回归健力宝

到任

李文杰穿着一件绿色的T恤，专门安排了一上午的时间，认真地接受了记者的采访。10多平方米的办公室内，一幅“心平气和”的字幅醒目地挂在墙上。在此之前，这个49岁的男人是汇源统一集团销售总监、广州统一公司副总经理。此刻他的身份，是健力宝贸易有限公司总经理。他的办公室在三楼一个并不起眼的角落里，一旁，是一个对比强烈而空间偌大的豪华办公室。当年，张海、李志达、祝维沙等人都在此逗留过。

健力宝无疑是一个命运多舛而又充满诱惑的品牌，在此之前，无数的掮客、资本玩家、实业高手都曾在此插上一脚，不过造化弄人，来的人都豪情万丈，去的结果也大多相同。直到2005年，统一集团以异乎寻常的方式入主，三年过后的2008年，李文杰从汇源统一到任，开始了人生中“最艰难也最具挑战性的一段履历”。

然而他的第一天上任便有些“印象深刻”。他走在前面，秘书帮他拎包，有些像洽谈生意的经销商。到了健力宝大门的时候，为了不至于“太高调”，他特意放慢了脚步，礼貌地向声色难辨的保安做自我介绍，保安没有理他，一个略略地摆头表示放行。公司内没有欢迎仪式，没有人接待，他像一个与己无关的陌生人，有些尴尬地走到角落的一个小屋，那里将是他以后的办公室。半个小时后，他让秘书通知财务部门和销售部门的负责人开会，他的履新开始了。

在接到统一集团的任免书之前，李文杰对健力宝也是不了解的。为了熟悉业务，他花了三个晚上专门在网上搜集健力宝的信息，还买了一本有关健力宝的书来研究，“有些惊讶，感觉全部是负面的，缺点300多页都写不完，困难会比较大。”

彼时健力宝的现状是，市场严重萎缩，基本上只停留在华南和东北一带销售；渠道通路不畅，全国的经销商只有不到500家；经销商不再信任，张海时代很多经销商打款没有拿到货，对这个经常换东家的品牌半信半疑或者干脆拒之门外。李的前任吴福章在任上干了三年，挂职而去，坊间评价是，吴没有达到统一集团制定的目标，是属于没有完成目标任务而离职的。

上班第三天李文杰便接到了河南一个经销商的电话。对方是健力宝的老经销商，不再经销健力宝了，但还是时不时打电话来套近乎。李文杰客气地与对方寒暄了两句，希望对方看在健力宝美好前景的大局上，继续经销健力宝产品。对方说，健力宝搞来搞去，我谁都不再相信！还有的电话一进来就硬直直的一句：“健力宝吗？健力宝还在啊？！”

上任一个月，李文杰如是总结自己的心得：健力宝的困难，比之前所理解的还要大很多“如果不在最短的时间内把健力宝做起来，以后的困难会越来越大”。

他说，健力宝最大的问题、首要的问题便是市场信心的问题。

联姻

统一与健力宝的联姻并非情投意合。

2003年7月，健力宝公司从事“爆果汽”推广的4名员工，在罗冲围的一家小店里为争夺张贴宣传画位置而与康师傅的10多名员工发生争执。冲突中，康师傅的员工拿出钢管和西瓜刀作武器，随后，健力宝的员工电话呼叫“增援”，而后两大饮料企业上演了一场数十人参与的群体性斗殴事件。

康师傅和统一自进入大陆以来，与彼时大陆饮料行业的老大健力宝的关系一直乏善可陈。一度，一群20多岁的健力宝终端销售人员围攻过统一集团华南区的一个办公室，这种直接上门的做法被看作是对对手的极大羞辱和挑衅。

进入2004年的健力宝处在一个非常微妙的十字路口。在“法师”张海的介入下，这个风光无限的品牌正沦为资本玩家们随意倒腾的玩具，以至于走到了停产崩溃的边缘。

统一就是在这个时候伸出橄榄枝的。统一对健力宝一向印象不错，传闻统一的掌门人高清愿自上世纪80年代认识“东方魔水”后，一直对健力宝称赞有加，20余年来屡有提及；更有传闻，统一高层曾五度飞赴三水，向当时夹在中间进退两难的三水区政府表达诚意。

收购健力宝之事由此在不动声色中暗中进行，宾主双方的想法是，让这个屡受折腾的品牌在没完全确定被谁收购之前，不要让收购成为坊间和公众的又一个笑话。

但这一消息最终还是走漏了风声。2004年10月10日，当统一方面的人开进了三水和健力宝大厦的时候，针对统一的一场更大的风暴也由此引发。

收购消息传出后，最先跳出来反对的是那些与健力宝一起共事多年的经销商们。经销商多年作战，最不愿意看到的就是一个积怨颇深的对手一下子成了自己头上的“领导”。

经销商怒了。各地经销商向主导者三水区政府写来雪片般的请愿书，高呼“我们无法想象，如果这已是既定的事实，当我们再次拿起一瓶健力宝的饮料时，我们又如何咽得下去！”他们派出代表团赴三水与区政府谈判。

在激昂的对话会上，经销商史无前例地提出，自愿筹足2亿元现金来解决健力宝的资金短缺问题，帮助公司恢复生产和发放员工工资。有人甚至在会场上领头高呼：“要与健力宝共存亡！”作为新东家身份的统一，也受到了情绪激动的经销商们的一致声讨。

面对这种群情激愤的景象，三水区政府显得无能为力，不得不在10月18日宣布，与统一集团的并购意向破裂。再之后，健力宝又闯进了一个把企业卖掉、手中据称握有20亿现金的李志达。

在“一朝被蛇咬”之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府不惜以小股东的身份动用权力，查封公司账户，将李志达一系人马“礼送出境”。

在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府接管了健力宝，并成立了一家注册资本只有100万元的国有独资贸易公司——健力宝贸易公司。公司法人代表是三水区的区长，贸易公司全面承担企业的销售任务。政府试图用这种“体外循环”的方式，来拯救积重难返的健力宝。

于是先前颇有诚意的统一集团又被三水区政府请了回来，经过几轮短暂而仓促的谈判，统一集团以一个外界至今都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。2005年10月，统一集团与健力宝终成“眷属”。

吴福章新政

这次收购，统一和三水区政府都是低调的。

陪同吴福章走马上任的，只有财务总监和销售总监两个人，直到几个月后，吴才吩咐手下的人，在健力宝大门的内侧挂上统一集团的指导思想“求进、创新、整齐”几个大字，似乎可以视为显示健力宝新主人的身份。

吴福章先前担任过统一华东区的总经理，行事果断，擅长企业并购类的经营。昆山统一原为统一收购的当地的一家饮料厂，在吴福章的调理下，一年时间，昆山统一扭亏为盈，由此成为统一华东市场的一颗重要棋子。

吴的上任在员工们看来印象深刻。尽管统一入主的消息早已在健力宝内部传得沸沸扬扬，但吴的到来还是让员工们略显意外。2005年11月18日，没有政府的人陪同，也没有任何人介绍，他主动站到台上，“我是吴福章，健力宝贸易公司总经理。”

吴福章至少面临着以下四个方面的问题：

一是销售体系的重建问题。多年以来，健力宝一直采取的是总经销制，各地的经销商是市场中的最重要力量。此时，张海时代庞大的应收账款等遗留问题以及经销商内心忐忑、对这个负面新闻不断、主人走马观灯的品牌不再信任，销售渠道近乎瘫痪。

二是庞大产能的恢复问题。健力宝在全国各地拥有健力宝集团三水总部及成都、西安、云南等八大生产基地，联合产能已达到160万吨左右。统一入主之时，开工率不足30%。而健力宝集团背负40多亿元的债务，也根本无钱来恢复生产。

三是健力宝定位的问题。李经纬时代，健力宝是一款有着“东方魔水”称号的运动型饮料；张海时代，健力宝则成了一款时尚的饮料，而后，年轻的“法师”又突发灵感地推出了“爆果汽”、“第五季”等其他果蔬饮料。这些花哨的饮品在健力宝整个市场中却占到了近50%的份额。是集中精力恢复健力宝的生产还是延续张海时代四处出击、多点开花的套路？

第四个问题是贸易公司与集团微妙的关系问题。贸易公司只是一个销售公司，不拥有健力宝的品牌，虽然看似脱胎换骨颇为彻底，但不可忽略的是，健力宝集团庞大的债务随时都可能成为压塌健力宝的最后一根稻草。

吴福章并没有大刀阔斧地亮出他的施政计划，这个以整合并购见长的台湾人在健力宝所做的，更多地是一些修修补补的工作。

吴大力清理以前健力宝的呆坏账，对打款没拿到货的经销商，吴表示愿意补偿经销商的损失；其次，对健力宝所购服务于经销商的一批车辆，吴拱手相送，经销商顿时豁然。

吴福章还为闲置的工厂找来了合作伙伴:加拿大饮料巨头Cott有限公司。这个在北美市场上只能在强大的可口可乐与百事可乐夹缝中生存的公司，把中国市场视为自己突围的当口，而健力宝巨大的产能无疑为他们的宏伟计划提供了遐想。

到了2007年8月，面对记者的采访，吴福章则高调地宣称，经过一年多的调整，健力宝已经全面恢复生产销售，销售额达到近20亿元。面对不错的开局，吴福章还为健力宝设计了一条青春、时尚、靓丽的路线，他计划推出一个名为“益生元”的营养产品，并让健力宝在2008年达到30亿元的销售目标。这一年，健力宝还夺得了“2006中国食品行业领军企业百强”和“2006中国食品行业十大影响力品牌”称号。

不过，吴福章的壮志行至半山腰，一纸调令，他被调离了健力宝。2008年1月1日，李文杰接任。

吴的离任感言简单而直白，在健力宝的三年是人生中最深刻的几年。走的时候，他已是两鬓斑白。

继任者的局

做过统一华南区总经理的李文杰在业务上显然比吴福章更胜一筹。他上任之初，拜访各路英雄。一番虚心的调研下来，坐在轮椅上的健力宝前董事长李经纬也成了他的长辈和朋友。这位在健力宝历史上居功至伟而心细如发的长者拉着李文杰的手说：“我相信你能做好，因为你的思路很清晰。”

吴的任期内，健力宝一度希望通过统一的体内循环来实现销售目标。不过，统一精耕细作的渠道模式与健力宝冠以沿用的经销制，显然有很大的差异。相反，两种不同渠道模式的生硬联合，让健力宝只维持着略高于行业大势的26%的增长。

好在，李文杰不用再担心钱的问题。2008年11月，统一集团一改先前谨慎的策略，一举向健力宝注资3亿元；另一方面，吴福章接手后三年时间在团队建设、经营体制、恢复生产、稳定人心等方面谨慎而有效的梳理，无形中给继任者李文杰扫清了体制上的障碍，让他能更从容地对健力宝的价值进行重估。

李文杰是一个聪明的执行者，他深谙有些暮气的健力宝绝不是那些在市场上走青春路线的饮料的对手，相反，他认为，作为一个被寄予了深厚情感的品牌，如何重拾这种情感，并务实地将之转化为市场的巨大购买力更为有效。

在美国，他发现运动饮料佳得乐的市场份额不仅很高，而且毛利率也比大部分饮料要高得多。相反，健力宝近10年来一直在和汽水进行竞争，价格越来越低，销量越来越小，在市场上转了一圈后，李文杰有些痛心。他觉得健力宝应该重新回归到运动饮料上来，从而走上一条价值差异化的路。

为此，他还专门做了个列表来分析。他发现除了运动饮料外，每个细分市场上都有几个强大的竞争对手。北京奥运会是运动饮料的爆发机会，但颇让人意外的是，运动饮料市场并没有因此而快速增长。从目前的格局来看，红牛一路领跑，脉动、宝矿力水特、佳得乐、尖叫、劲跑、激活等品牌还没有形成太大的气候。健力宝本该成为这一集团军的领跑者，却跑岔了道，与“两乐”同处在一个竞争面上。“跑了一大圈冤枉路后才发现，运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。”

健力宝重回运动饮料的定位，在李文杰主政半年后，由此被精明而务实地确定了下来。

他大胆地砍掉了张海时代留下的数十个品牌分类，仅在细分市场和差异化市场中保留“第五季”中有限的品类。他设想的健力宝的局应该是这样的：运动饮料+体育营销——而这也一度是健力宝横扫千军的锋利武器。

复苏之路

2008年6月，抱着试一试的心态，在公众场合淡出许久的健力宝赞助了广州国际龙舟邀请赛。当豪气冲天的划桨队员穿着印有健力宝的运动服腼腆出场时，这个久经磨难的品牌却赢得了在场每个人情不自禁的喝彩。先前还希望谨慎示人的李文杰茅塞顿开，他觉得，健力宝“秀”的时候到了，更要秀得精彩、秀得漂亮!

2008年9月，健力宝以8000万元的不菲价格，拿下了2010年广州亚运会赞助权。翌日气势磅礴的新闻发布会上，李文杰袒露了自己坚定地与健力宝捆绑在一起的决心：“我没记错的话，健力宝自1990年亚运会开始起飞的；2010年，则将是健力宝再度起飞的日子。”其后，一项遍及全国声势浩大的亚运拉拉队选拔活动拉开帷幕，健力宝体育营销再度升级。

与体育营销同步推动的是强大的招商攻势。2009年3月，成都糖酒会上，健力宝以600万元的天价，成为糖酒会有史以来的独家赞助商。三层楼高的红色海报震惊在场的所有参会者，健力宝由此成为历届糖酒会规模最大、面积最大、展厅最大的参展企业。会上游人如潮，会后千人踊跃争相加盟。

为了增强人们对健力宝的认知，2009年3月下旬，停顿数年的健力宝工业旅游项目也重新启动。每到周末，一车车佛山、广州等地的中小学生们高兴而来，他们好奇地在偌大的工厂内游走，兴高采烈地在巨大而有些陌生的健力宝广告牌下合影留念。

和健力宝贸易公司一墙之隔的，是健力宝集团。这是一个不再负责生产销售类似于物业管理的公司，除了在品牌上还能找到一点相似的关联外，集团与贸易公司已是各为其主。

健力宝集团的新主人，如今是叶红汉。这是一个非常低调却在健力宝起起落落的过程中不能被忽略的一个名字，在媒体描绘中，他笼罩着神秘的色彩却又从不张扬。

在健力宝内部，叶红汉却是被当做“一个好人”的标准来看待的。2006年12月23日，中国饮料工业协会年会在北京举行。他有些性情地发言说，公司已熬过最艰难的生死线，当年实现销售额16亿元。他突然话锋一转，说到了一个几乎已被人淡忘的名字。他说：“健力宝没有死掉。我觉得主要有几个核心，一个是品牌影响力，还有一支忠诚于健力宝的经销商队伍，以及健力宝对品质的一贯坚持。这三个要素都是健力宝创始者李经纬先生留下的遗产，所以，这里还要感谢李经纬先生！”在其努力和艰难的斡旋下，健力宝集团最初的40多亿元债务，已经下降到了10多个亿，重见光明指日可待。

李文杰和叶红汉并不太熟悉。很多场合，他们联手出席有关健力宝的重大会议，结束之后就匆匆离去。一墙之隔的两边，两个执著的男人顽强地担负着健力宝回归的重任。

2009年4月，国家体操队全体队员来访。这是一支荣誉无数、曾在北京奥运会上囊括过9枚金牌的队伍。他们当中的一些人，都曾经历过2004年雅典的溃败。临行之前，这支一度在国人的唾骂中坚强复苏的梦之队，特地在健力宝的大门口签名合影。阳光下，体操队员的笑脸印着健力宝那有些沧桑的大字，留给人们一个意味深长的想象。