乔氏超市演绎商业智慧

做生意，什么叫“好的价值”？乔氏超市演绎出自己的商业智慧。

只有10种花生酱也0K

苹果零售店并不是唯一一个让顾客心甘情愿排长队的店铺。在这个七月的早上，才7∶30已经有一群顾客集中在曼哈顿切尔西的乔氏超市新店的门口等待开张，还在门口聊起了乔氏超市中最喜欢的食物，东岸和西岸乔氏超市的区别。

乔氏超市不大，看起来就是一个普通的街边小店，走进去扫一眼，倒是能看到富有异国情调又能负担得起的奢侈食品，像比利时的黄油华夫饼或泰国的柠檬咖喱，甚至还有嬉皮士风格且廉价的订书机……似乎有点意思了。

是的，“有点意思”正是乔氏超市的创始人乔•库尔姆想达到的效果，这个算得上超前的想法在他43年前、创业之初就开始贯彻了，甚至连超市提供的售价0.99美元到6.99美元不等的购物袋都被评价为“设计得颇有欧洲名师风范”。

如果你再仔细看货架，会发现和其他大超市比起来，这里同类商品品种少得可怜。一般的零售超市约有5万种商品，而乔氏超市只销售4000种商品，其中有80%都是乔氏自有品牌。比如美国人最爱的花生酱，乔氏超市卖10种品类的花生酱，而普通的超市的品类多达40种。

别忙着抱怨，乔•库尔姆对此是很有想法的。

乔•库尔姆和很多消费者一样，曾站在大超市的货架前，对着超过40种的花生酱犹豫不已。有选择当然是好事，可是过多选择让人懊恼。他一边抱怨浪费时间一边还是得把各种花生酱一瓶瓶拿起来查看，担心买了这种之后，会后悔应该买另一种。最后，难以决断的乔•库尔姆不得不打手机问家人……过多选择把顾客从买东西的流程拉出，推入做决定的流程，顾客花太多时间与精力在挑选商品上，不见得有利于公司卖出更多商品，这是乔•库尔姆通过实践得出的真知。

于是轮到自己做主时，乔•库尔姆对员工说：“我们只需要10种花生酱就够了！”不过要让顾客领情，乔•库尔姆还得加上一条策略：商品的选择比对手少，但是却比对手好。于是买手和供货商的作用就显得很关键了。

乔•库尔姆最不吝啬的开支就是支付这些买手的差旅费了，四个专职买手成天世界各地出差，带回来当地的特色食品，并准确地把握消费者口味的变化：如今超市让人眼花缭乱的有机商品，取代了手制啤酒和白奶酪爆米花的风光，因为大家开始反对垃圾食品，转而关注健康饮食。

乔•库尔姆还不忘与供货商建立稳固的关系。

他对供货商承诺，在乔氏卖东西，你不需要为广告、折价券、占驻较好的货架陈设位置等，额外支付费用，唯一的条件是服从乔氏的保密条款“供货商不得公布和乔氏超市的商业关系”。供货商们当然愿意为乔氏超市供货，甚至让乔氏超市成为自己产品的唯一销售地。

这或许是乔•库尔姆在故意对消费者玩神秘，但是这招也对乔氏超市的竞争者有效——明明看到乔氏超市的热销商品，自己店里就是弄不来！

在乔•库尔姆的努力下，来自国外的白起司口味爆米花、山鸡所生的鸡蛋、有机糖……其他超市买不到的许多商品将顾客留在了乔氏超市。忠实顾客相信公司为他们所做的选择，哪怕对乔氏只提供10种花生酱也毫无异议，因为他们相信乔氏的商品品类虽少，但是都是经过精心挑选的。

乔•库尔姆算过，一个普通超市和乔氏每周都卖40单位的花生酱，对于普通超市来说每一品类售卖一单位的花生酱，而乔氏超市每一品类售卖4单位。相比大型的超市，乔氏每一平方英尺的平均销售额约为1750美元，是另一超级零售卖场Whole Foods'的两倍。

物流决定店址

因为乔•库尔姆的不俗战绩，乔氏超市被德国零售业大亨Theo Albrecht看中收购。Albrecht家族是一个低调的家族，很少出现在媒体面前，创始人将乔氏超市定位于街边小店的做法与Albrecht家族低调的作风甚为契合，所以Albrecht家族仍将超市的管理权放给乔•库尔姆。

到1987年，Albrecht家族又雇佣了乔•库尔姆的亲戚乔•希尔兹为乔氏超市的首席执行官，从此乔氏超市开始了向加州以外地区的扩展：1993年进驻亚利桑那州，1995年进驻太平洋西北部市场。

乔•希尔兹最近在考虑是否要在田纳西州和弗洛里达州开新店——乔氏超市现在是美国最受欢迎的零售商之一，已经在25个州开设了超过344家店——这两个州有不少乔氏超市的忠实粉丝，唯一的障碍是，这两个州现有的物流设施难以支持乔氏超市的需要。

超市的物流渠道一向是他花心思最多的，因为它直接影响到成本控制。为了尽可能地减少从供货商到货架的中间环节，乔•希尔兹一般选择直接从生产商处购买商品，加工过程也由乔氏超市的物流中心负责。比如他们的买手签下了澳大利亚生产的奶酪，会通知供货商直接将货运送至全国各地的物流中心，奶酪在这里切片和包装直接上架。而对于传统超市，同样的奶酪要经过几层经销商，每过一个环节，就会多一项成本。

最后乔•希尔兹确定，物流系统确实太重要了，看来这两个州的粉丝们还得再等些日子。

是的，乔•希尔兹并不急于扩张。他看到星巴克的大规模扩张虽然成功，代价却是失去了不少咖啡爱好者的信任，乔氏超市不能陷入这个陷阱。

乔•希尔兹认为会员卡、折价券、特卖会也是“陷阱”。它们会让消费者变得“贪婪”，而超市又会为了利润暗中转嫁成本，从而失去诚信。所以乔氏超市概不使用这些花招。乔•希尔兹解释说，好的价格指的是每天所有的商品都能平价提供给顾客。他在公司的网站俏皮地提醒顾客，如果为了心里觉得好过些，你就想成这里的每个商品每天都在打折吧。

甚至广告也不是必须的。除了店内摆放的商品快报和寄给顾客的电子邮件，乔•希尔兹不会批一毛钱用于投放其他广告。

乔•希尔兹也明白，单靠控制成本，是不可能成就超市传奇，提高利润率才是王道。其实这个问题早在乔•库尔姆创立超市之初就解决了，现在他只需要坚持这个方向：采用少量的商品品类和高流转率策略。如前文举例的花生酱，高流转率能让每种商品可以更大量进货，进而谈到更好的买价，同时，少量的品类能让包括商品上架等运作环节更简单，库存压力也减小。

乔氏超市的成绩单或许最能证明领导者的决策是否正确：乔氏超市每年的销售额如今达到了80亿美元，和财富500强的超市Whole Foods'销售额不相上下。Albrecht家族押对了宝，乔•希尔兹也证明了自己。

好员工的价值

乔•库尔姆虽然不再是超市的领导者，但他的理念仍无时无刻不体现在超市运营的方方面面。比如他提倡的“有趣”的超市体验，比如他设计的员工薪酬体系。

乔氏超市员工分为“船长”级别和“船员”级别。“船长”的年薪至少达到了六位数。全职的“船员”起薪在4万到6万美元之间。除了薪水收入以外，每年存入员工退休金账户的金额达其薪水的15.4%。所以每一位员工都全心全力的为超市工作，也为超市带来更多的价值。

如果顾客询问超市员工“烤栗子在哪里”，员工不只是说“第五过道”，而是会带着顾客找到它，也许会打开一袋让顾客尝尝味道；店员会主动告诉顾客自己对产品的看法，比如：“我自己很喜欢这一款手工精酿啤酒。”当切尔西地区的这家乔氏超市开张的时候，店员们还用免费的小饼干欢迎顾客。

走进乔氏超市，你会看到顾客们在讨论什么商品绝对要购买试一下，半熟品怎样做最好吃；店员们穿着夏威夷衬衫，帮顾客哄孩子……这是街角小店让人觉得热闹亲切的氛围，乔氏超市就是在这样的氛围中实现着自己的商业价值。