绿地转型向“钱”看

唯一不存在争议的是绿地的改革目标：大金融、大消费以及互联网思维，这被认为是可以带领绿地继续领跑的三驾马车，剩下的问题是，绿地将如何实现。

文 | 本刊特约记者 纪一宁

看客们旗帜鲜明地分成了意见相左的两派：一方认为，绿地集团，中国地产界的新龙头，正在谋划着一盘很大的棋，并很有可能彻底改变地产企业的商业模式；另一方则对此嗤之以鼻——新科状元在2015年春节前的豪言壮语，不过是痴人说梦。

“布局派”有着充分的理由，2014年绿地交出了堪称惊艳的成绩单。1月21日，绿地集团公布2014年度经营业绩，并同步披露了绿地集团未来五年发展规划。绿地财报显示，2014年绿地实现经营收入4021亿元，较2013年增长22%，年末总资产近4800亿元。房地产业务全年实现预销售金额2408亿元，较上年增长50%；实现预销售面积2115万平方米，较2013年增长30%，且这两项指标均保持连续多年的高速增长，并创下历史新高。

这也正是掌门人、绿地集团董事长兼总裁张玉良的底气所在，据其透露，2015年绿地将持续转型思路，在打通金融产业、互联网上花大功夫。“未来5年发展规划剑指世界100强。力争到2020年业务经营收入达到8000亿元，形成全新的产业群。”张玉良的如是说。

对于这样的野心，“说梦派”的支持者们估计真心想替刚刚退居地产圈“二当家”位置的万科说一句：“天王盖地虎！”——这句无人不知的切口的本意是：“你好大的胆！敢来气你祖宗？！”——其中最少可以被延伸出两层意思：其一，胃口太大，小心撑坏；其二，我都不行，你凭什么？

反对者们同样也有足够的质疑理由，虽然在3月2日中午，万科自媒体《万科周刊》对于坊间热议的万科“大裁员”消息进行了回击：胡诌。但一直盘踞中国房企榜首的万科在2014年失去销售冠军宝座，并将在2015年谋划大变革的事实却是板上钉钉。更何况，最近万科总裁郁亮在公司内部会议上表示“万科还要乱3年”。曾经的领跑者都没有找到方向，绿地怎么就敢在这样的产业低估期如此“嚣张”？

未来不得而知，唯一不存在争议的是绿地的改革方向：大金融、大消费以及互联网思维，这被认为是可以带领绿地继续领跑的三驾马车，剩下的问题是，绿地将如何实现？

未雨绸缪：万亿未来

绿地业绩公告中有一个值得关注的数据：“绿地海外收入从2013年的30亿元人民币飙升至153亿元，大幅增加467%；海外预销售面积42万平方米，增幅达568%。2015年，绿地海外销售收入目标300亿元。”

显然，绿地希望能够通过这样的表述让拥趸们相信，自己的未来空间很大——即便在国内市场遭遇瓶颈的2014年，也能够找到努力的方向。

同样被强化描述的还有绿地在金融、消费领域的尝试。张玉良特意指出，“绿地在2014年通过商业模式及区域布局的不断优化，开辟地铁产业、金融产业、高新科技园区等新利润增长点，做‘大金融’、‘大消费’，从单一开发到综合开发、从国内开发到国际开发、从单纯开发到开发运营并重，多年积淀、厚积薄发，绿地的‘转型’由量变到质变，已经切切实实转化为竞争优势。”

如此不吝溢美之词，着实不像中国企业的风格。张玉良将过去一年的成绩直接归功于了转型，并且明确表示2015年将加大房地产金融、产业地产与非住宅方面的投入，加快转型的步伐。

如果绿地真的能够实现2020年营业收入达到8000亿元的目标，那么成为万亿级企业航母也是指日可待。要知道，就目前绿地提出的增长构成来看，2020年，地铁业务将贡献千亿元的营收，而被张玉良点名表扬的金融业务，在绿地规划中是“每年翻番”，这意味着，2015年目标营收30亿元的绿地金融业务，2020年同样可以贡献近千亿的营收。如果按照这个增长速率，绿地有望在十年内，就实现万亿目标。

2014年，转型已经成为中国企业最为看重的关键词。海尔面向互联网的转型被称之为“新生”，联想向终端的转型被贴上了“并购”的标签，地产圈的“老国王”万科更是直接向自己赖以成名的职业经理人制度开炮动刀……但毫无疑问，这些巨人们的转型之路，起因都是为了“解决问题”，而绿地却不同，无论是地产金融化概念还是互联网思维的尝试，目的却是未雨绸缪，剑指万亿未来。

梦想与现实

方向虽明，路却不好走，至少在目前，除了“大消费”、“大基建”概念下的商业地产与地铁板块初露峥嵘，展现出了强劲的力量外，最被绿地看重的金融化与互联网尝试，仍停留在“很有前景”阶段。

在地产金融化的尝试上，“大金融”目前已确立类金融、金融股权投资、基金投资及管理、资本运作等四个板块。张玉良称“一年间该板块规模及利润飙升，全年实现利润（含投资收益）8.5亿元，较上年增长155%”。但相对于绿地近5000亿的资产总额，这其实连“蚊子肉”都算不上。而绿地与中国平安、赢商网阿里巴巴酝酿了一款金融产品“地产宝”，试图将自身的优质项目打包成为金融衍生品投放市场，但从消息放出至今半年多的时间，始终不见成熟产品问世。

同样前途光明却进展缓慢的还有绿地的互联网思维改革。这一变化集中体现于营销模式转型，绿地希望能够将平台化、跨界思维运用于地产营销领域，通过与互联网平台公司的合作，实现产品集中展示和选购实现“电商”功能，通过会员平台打造“全民经纪人”，通过后台数据集中管理升级售后服务，实现“传统营销模式”向“互联网营销模式”的转型升级。但如果互联网思维之于地产公司仅仅是“电商”的作用，那按照中国的消费习惯，此模式只能作为“有益补充”，显然无法成为带动绿地高速发展的三驾马车之一。

在绿地的战略构想中，未来五年，将全面转型升级、实现再成长，加快形成“3+X”产业集群的总体布局，其中“3”是以房地产为核心的城市综合开发产业集群、消费及生产性服务业产业集群和金融投资产业集群，“X”是新兴产业培育。

对于1992年只有2000万元注册资金的绿城来说，发展到现今近5000亿元的资产，速度之快令人咂舌。而现今的绿城正努力使自己成为一家更具有长久发展能力的多元化产业公司，这种努力不无裨益，但究竟如何践行尤其是被寄予厚望的金融、互联网、大基建概念，究竟如何成为能够推动一家地产公司持续高速发展的原动力，形势仍不明朗，也许，这就是理想与现实的距离。

假道伐虢恰到好处

但能够把万科挤下王座，张玉良自有其老谋深算的地方。

绿地的三大业务板块中，金融产业的利润贡献率不高，2014年全年实现利润只有8.5亿元，主要聚焦在小额贷款、房地产融资等传统业务以及部分IPO直投。张玉良也看中了对险资的运用。近几年来，绿地“走出去”的步伐加快，在纽约、澳大利亚等海外发达地区进行项目开发。据介绍，海外项目融资成本低，但还是需要积极寻找可以降低融资成本的渠道。“可能会收购一些保险公司，以低成本的险资补血项目资金需求，现在正在洽谈。”张玉良如是说。

地产金融化，在学界一直颇受争议，并没有固定模式，并且充满了创新风险，运用得当可以使地产企业“血脉喷张”充满活力，稍有不慎也可能成为发展的包袱。目前的主流看法认为，地产公司参股或控股金融企业，即可视为金融化的行为，绿地无疑更进了一步，联合互联网金融企业发行基于自身项目的金融产品，这种创新的能量有多大，目前还不得而知，但可以确定的是，无论是哪一种金融化的尝试，目的都是让地产企业自身能够有更充足的现金流，在现金为王的地产业立于不败之地。张玉良对此并不否认：“金融将是绿地未来新的增长点，不仅自身发展，对主业发展也要形成支撑。”

所以，评判绿城的地产金融化转型，需要换一个角度，其根本的意义并不在于创造多少的账面营收与直接利润，而在于把握现金流这一与地产企业存亡息息相关的“命脉”。对于未来，无论金融业务是带领绿地攻城略地的“破城锥”还是毫无效益的大累赘，金融化的尝试、金融手段的运用与互联网金融平台的良好关系，都可以让自己不至于陷入为钱发愁的困境之中。

所以不得不承认，绿地的这一招“假道伐虢”用的恰到好处：在中国企业转型大潮来临、登顶地产销售王座以及互联网革命方兴未艾之际的多重利好之中，以转型的名义将自己的控制力延伸到金融领域，几乎不费吹灰之力就解决了竞争者们最头疼的现金流问题——从如此熟稔的战术运用中不难看出，绿地去年登顶，绝非侥幸。