零售翘楚是怎样炼成的

依靠产品和业务创新，借力互联网和资本市场，招行逐步完成向零售银行的转型，以及一步步实现着战略转型，从信用卡业务到向银行理财、财富管理和私人银行拓展，形成自身最大的特色。

文 | 宋玮 孙佳佳

1987年4月，招商银行在深圳蛇口诞生，由中国香港招商局集团有限公司创办，开创了“企业办银行”的先河。经过近30年的发展，招行从蛇口走向全国、走向国际，走出了一条股份制银行创新发展之路。

招行的创新主要体现在两次转型上，即2005年正式开始的零售业务创新和始于2009年的“二次转型”。2014年4月3日，招行在国际财经媒体《亚洲银行家》年度国际“零售金融服务卓越大奖”评选中赢得“中国最佳零售银行”、“中国最佳零售股份制银行”和“最佳小微企业银行”三项国际级大奖，更是第九度蝉联“中国最佳零售股份制银行”大奖。

三通转型

1995年7月，招行成立储蓄信用卡部，主推借记卡——“一卡通”。当时，借记卡在国内并不普及，国内的银行大多还在致力于储蓄存折的电子化，招行率先开始将重心转向借记卡网络的建立，次年6月，“一卡通”率先实现了全国联网通存通兑。集定活期、多储种、多币种、多功能于一体的“一卡通”大大提高了借记卡的吸引力，加之全国范围内得力的营销宣传，“一卡通”一跃成为最受欢迎的支付卡。

一卡通基数庞大，锁定了招行约40%的储蓄存款，由此产生的利息收入和手续费收入相当可观。而且储蓄存款成本低、稳定性好，保证了净利息收益率，招行在此基础上建立了基于零售业务传统优势的存款成本竞争力。

紧接着，得益于较早明确和实施的“科技兴行”战略，招行及时以擅长的电子手段为突破口，开始大力发展电子渠道。

1998年4月，招行开通了“一网通”网上银行支付系统。彼时，招行的技术人员在网上向先科娱乐传播有限公司支付了300元购买VCD光碟，成功完成了国内第一笔网上银行支付。1999年，招行网上支付系统实现全国联网，在国内率先推出了包括企业银行和个人银行服务在内的综合网上金融服务。此后，招行不断改进和完善网上企业银行的系统和功能，对网上银行进行升级换代。

把握互联网经济机遇，招行确定银行业务网络化的战略，以“一卡通”为基础逐步构建了包括自助银行、电话银行、手机银行等在内的网络服务体系。电子银行渠道的建设有效地分流了营业网点的压力，而且避免了建立物理网点的高成本投入。

截至 2013年12月31日，零售网上银行专业版有效客户总数已达1582.87 万户，网上银行替代率为 89.36%，较上年提高 3.35 个百分点，零售网上银行累计交易94774.23万笔，同比增长 28.75%，累计交易金额达195400.44 亿元，同比增长 28.59%。

2014年底，招行宣布其移动金融产品“一闪通”正式上市。 “一闪通”就是“手机+金融”发展模式的重大创新，第一次真正意义上将银行卡与手机合二为一。“一闪通”突破了移动支付的范畴，将银行卡的所有功能集成到手机中，客户只需要掏出手机，就可以闪电般轻松办理所有银行业务，“万千金融事，招行一闪通”。“一闪通”将开启银行无卡化时代，再次领跑移动金融行业。

领跑信用卡

2002年，招行拒绝了花旗银行合作发行信用卡的邀请，从中国信托商业银行请来了中国台湾的顾问团队，帮助打造信用卡业务。一年后，招行发行了国内首张符合国际标准的“一卡双币”信用卡。

当时国人借贷消费的观念尚未形成，大众普遍偏好储蓄，而信用卡的盈利依靠的恰恰是持卡人透支消费。然而事实证明，招行这一次又没有看错市场发展趋势，信用卡业务对全行零售业务中的价值贡献表现非常抢眼。截至2013年末，信用卡累计发卡5121万张，2013年累计实现信用卡交易额9403亿元，同比增长43.08%；流通卡每卡月平均交易额3301元；信用卡循环余额占比30.52%。2013 年信用卡利息收入达88.55亿元，同比增长 41.54%；信用卡非利息业务收入达78.07亿元，同比增长 42.99%。

拓展财富管理

随着国民经济的增长与居民收入的增加，中国产生了大量高财富净值客户。招行认识到在零售业务上，高端客户将成为银行重大的利润贡献者，因而再次随局势而变，布局财富管理领域，把财富管理作为零售业务的主攻方向，又一次做到了比别人“早一点、快一点、好一点”。

针对高端客户的个人综合理财需求，招行于2002年10月实行客户服务分层服务策略，推出了贵宾服务品牌——“金葵花”理财，发力零售业务的高端市场。“金葵花”向在招行日均存款或资产（含股票、国债、基金等）市值合计超过50万元的客户提供高品质、个性化的各类综合理财服务。

招行高度重视提供优质服务和提高客户的忠诚度。例如，每天对金葵花客户进行筛选分析，在交易频率、交易特征等方面有流失征兆时就把信息传递给理财经理，理财经理即开始进行客户调查、努力挽留客户。

根据年报，2013年招行在财富管理业务上累计实现个人理财产品销售额33988亿元，零售财富管理手续费及佣金收入71.57 亿元，同口径比上年增长29.33%。零售客户总数达 4,763 万户，其中金葵花及以上客户数量 106.5万户，较年初增长16.89%，管理金葵花及以上客户总资产余额达 20525亿元，比上年末增加 3805亿元，增幅22.76%，占全行管理零售客户总资产余额的72.65%。

二次转型“两小金融”

作为零售银行的领军者，招行依靠零售贷款的高息和零售存款的低息，净利差水平长期处于行业前列，在盈利能力上一直领先。然而，随着行业竞争加剧和国内经济环境的转变，招行在零售业务上的优势开始被侵蚀。2009年，招行业绩首次出现下滑趋势，陷入“零售模式困境”。与此同时，兴业、浦发、民生等股份制银行同业快速发展，2012年的净利润增速已经高于招行，大有赶超之势，招行的行业标杆地位开始动摇。

2009年，时任行长马蔚华提出“二次转型”，目的是打破招行以往简单地抢规模、夺市场的发展模式，进行管理与运营模式的革新，要求各分行降低资本消耗、控制财务成本以及推进小微企业业务。2013年，新任行长田惠宇进一步明确，招行的二次转型实质是要找到一条又快又好的内涵式增长路径。

发展中小企业和小微企业业务，可以发掘小微企业中的高净值客户，为招商银行中间业务、财富管理业务和私人银行业务提供另一优质客户源。

2011年底，招行正式将贷款金额500万元以下的小微贷款业务从对公部门划归零售部门，将小微金融放到零售条线管理，并对小微贷款业务的管理体制和经营流程作了大范围调整。以“小额、批量、标准化”的零售银行经营思路，以个人贷款的方式开展小微企业业务，由有限责任转变成无限责任。

建立有效的业务、组织和管理流程对于提高银行的运营效率和效益至关重要，因而招行把流程再造作为深入推进二次转型的重要突破口，于2011年全面启动了流程优化与资源整合三年规划，并以大中型客户、小企业和小微企业三大流程为重点。以小微企业为例，招行借鉴富国银行模式，建立了高效、快捷的小微企业业务流程。在总行建立了全行集中运营的“小微企业信贷工厂”，集中审批，提升审批效率。在贷款流程上推广标准化的贷前调查、贷款审查和贷后检查模板化操作。

小微企业贷款风险管理遵循“大数法则”， 以个人信用风险评估为主，设计了申请评分卡、行为评分卡等多个评分卡模型，并采用触发式贷后风险管理模式，建立了以数据驱动为主导的小微企业贷款风险管理体系。

招行将其在小微企业业务上的角色定位为优秀的小型微型企业金融服务商，推出了“贷款+结算+客户服务”一体化的小微企业综合金融服务——“生意贷”为客户提供信贷服务，“生意一卡通”为客户提供优惠的资金结算服务，“生意会”为客户提供丰富的增值服务。招行在短时间内完成了流程、人员、渠道、产品的设计和改造，在小微业务方面发展很快。

重点发展私行业务

“一次转型”推出的“金葵花”理财为招商银行积累了一定的高端客户，在此基础上，招商银行在2007年8月率先开办私人银行业务。

近年来，移动互联网技术与泛资管业务进一步融合，货币基金、P2P、众筹等新型投资模式迅猛发展，银行业面临着更大的挑战。在这些冲击下，招行把财富管理、私人银行业务作为“二次转型”的主要着力点，进一步加快向财富及资产管理型银行转型的步伐。

2010年，私人银行业务率先在国内同业中实现盈利。2012 年，招行推出面向超高端客户的“家庭工作室”，2013年进一步推出了细分领域的“财富传承家庭工作室”，为超高净值家庭提供定制化的财富保障与传承方案，并签订了国内首单真正意义上的“家族财富传承信托”。

在私人银行业务发展模式上，招行摒弃了国外流行的纯事业部制的业务架构，选择“以事业部为目标强化条线管理”，即坚持走大零售的模式，依托零售银行乃至整个招行资源发展私人银行。

招行在分行层面上建设财富管理中心，进行集中化、专业化管理。同时，为了避免将高端客户上移到分行层面的调整在支行遭受抵触，招行采取了只上移客户关系，而将客户账户继续留在支行的体制，这样一来，分行等于是帮助支行进行专业化客户管理、挖掘客户价值，而支行的效益没有损失。

截至2013年12月 31日，招行已设立了 31 家私人银行中心、53家财富管理中心，基本完成高端客户服务网络的全国布局。私人银行客户(指月日均总资产在 1000万元及以上的零售客户）数为 25,496户，较年初增长30.63%，管理的私人银行客户总资产为 5,714亿元，较年初增长 31.60%。

招商银行的“二次转型”就是在“一次转型”基础上的进一步发展，目的在于推进业务的纵深发展。按照这次转型的思路，招行重点发展中间业务，提高中间业务收入来源。2013年，零售利润占比达 35.8%，同比提升 3.02个百分点。全年公司净利息收入同比增长11.9%，手续费净收入增长47.8%，信用卡、代理服务及托管受托类中间业务收入增长迅速。

在新的发展时期，招行将继续推进以服务为主线的“二次转型”，并确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平五大目标，以期实现新突破。

述之评：得零售者得未来

招商银行在零售转型方面走在了国内银行业的前列，2014年上市银行中报显示，招行的零售利润占比为37.58%，领跑同业。透视招行发展的轨迹，不难发现，零售转型之路恰恰是其发展崛起之路。在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上，已经成为商业银行利润的主要增长点。可以说，“得零售业务者，得天下，得未来”。

随着中国资本市场的不断发展，上市、发债、私募、融资租赁等直接融资方式对传统商业银行的对公业务模式提出了挑战，科技进步带动互联网金融快速发展，线上金融服务极大地降低了融资的准入门槛，“宝宝兵团”、P2P、众筹等互联网金融新业态对银行资金来源稳定性带来冲击，资本市场与互联网金融的发展使得“金融脱媒”现象日益明显。

“十八大”以来，利率市场化进程加快，随之而来的是银行业资金成本的上升。《2014年中国零售银行转型趋势及发展动态》报告指出，银行的平均存款成本自2010年以来的1.38%上升到了2014年上半年的2.1%，上涨超过了70个基点。从实体经济层面来看，中国经济发展进入新常态，经济增长速度放缓，经济结构处于转型调整期，企业经济效益普遍下滑，信用风险压力加大，银行对公业务面临较大困难。总之，严峻的市场环境要求银行必须进行战略性零售转型。

对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的五成以上，零售业务在银行业务结构中一直以来都是短板，不但占比小，产品和服务的种类也相对单一。事实上，相较于对公业务，零售业务发展空间广阔、业务稳定，并且银行在定价等方面占据较多主动权，是资本回报率最高的业务之一。同时，零售业务具有“利润稳定器”的特征，在经济周期的任何情况下，零售业务都有一种反周期的作用，它能熨平经济周期对商业银行业绩的不良影响。因此，在资金脱媒压力、资金成本上升、对公业务利润下降的新形势下，零售业务发展已成为“兵家必争之地”。

目前，各家商业银行纷纷构建“大零售”的发展格局，在向零售业务转型的过程中，也涌现出了一些像招行这样的成功先行者。大零售战略体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，以及为个人客户提供一站式、综合化服务。要重视个人存贷款、银行卡业务、财富管理、私人银行、小微金融服务以及其他服务增长，以客户需求为核心，不断收集和分析客户需求的最新变化，进一步强化产品创新意识，提高创新能力，才能在零售转型的道路上越走越宽。（作者均供职于中国人民大学财政金融学院）