凯雷：“总统俱乐部”变脸

作为年轻的私募股权基金，美国凯雷投资集团因为拥有深厚的政治资源，素有“总统俱乐部”之称。如今转型传统意义私募，又再次成功。分析其在包括中国在内的各国采用的不同投资策略，凯雷的灵活与适应值得借鉴。

文 | 谢辉

2008年7月23日，徐工科技（000425.SZ）发布公告称，公司实际控制人徐州工程机械集团有限公司、公司控股股东徐工集团工程机械有限公司不准备再与凯雷徐工机械实业有限公司就合资事项进行合作。经历了大张旗鼓的并购以及随后异常热闹的争论，美国凯雷投资集团进入了中国人的视野。

事实上，自1998年进入中国以来，凯雷已经累计在中国投资了约80个项目，投资总额为52亿美元。2014年7月13日，凯雷宣布旗下的人民币基金北京凯雷投资中心在国家发展改革委完成备案，成为第一家完成这一备案的全球性股权投资企业。

与白宫一步之遥

美国凯雷投资集团（The Carlyle Group，又译为卡莱尔集团）是全球最大的私募股权投资基金之一。与KKR、德克萨斯•太平洋等经常为业界提及的私募股权基金相比，凯雷算是一个后来者。它成立于1987年，只有20多年的历史。公司并没有选择金融中心纽约或者芝加哥作为大本营，而是“违背常规”地选择了政治中心华盛顿——坐落在美国联邦调查局总部的旁边，距离白宫以及国会大厦仅一步之遥。当时，这家以纽约市东北角的豪华酒店Carlyle命名的私募股权公司根本没有引起外界的关注。

然而，凯雷创始人史蒂芬•诺里斯的眼光让人不得不佩服。他在担任Marriot收购兼并公司的税务负责人时发现，收购阿拉斯加因纽特人的公司能够合理避税，并由此投身于私募股权投资业务。这个人机智独断，深知做私募股权投资这一行不单需要不屈不挠的精神和极度聪明的头脑，更离不开政商网络的支持。这时候，前总统卡特的助理大卫•鲁宾斯坦进入了他的视野——这个年轻人符合诺里斯的一切要求。

1987年，诺里斯和鲁宾斯坦以及他们的三个律师朋友威廉•康威、丹尼尔•达尼埃罗和格雷戈•罗森葆恩一起成立了凯雷。

起步军工并购

虽然诺里斯与鲁宾斯坦堪称最佳拍档，但凯雷早期并不算成功。

1989年，鲁宾斯坦成功地把美国前国防部长弗兰克•卡路西拉进凯雷做董事长。卡路西的到来为凯雷开辟了一条并购蹊径——军工行业。从一般人的角度来看，私人资本对军工行业肯定是要敬而远之的，但这对前国防部长来说根本就不是问题。因此，在这个行业，凯雷无须面对KKR 、黑石等大牌私募股权基金的竞争，自然具备了得天独厚的优势和资源。

接下来的整个90年代，凯雷的绝大部分精力都用于收购从五角大楼拿订单的公司。当时真是很好的时机——冷战已经结束，军工企业合同大幅减少，由此产生的廉价收购机会比比皆是。1990年，凯雷收购了哈斯科、BDM International和LTV等一批军工企业。1992年，通过收购与美国中情局相关联的企业BDM International，凯雷得到了它的子公司Vinnell——该公司专门训练沙特阿拉伯的军队以保护油田。

卡路西已经为公司带来了铺天盖地的“财运”。既然已经尝到了甜头，凯雷当然要大规模如法炮制“卡路西模式”。

全球超豪华顾问团

凯雷集团在投资界一直被称为“总统俱乐部”：美国前总统乔治•布什在1998~2003年间出任凯雷亚洲顾问委员会主席；前国务卿詹姆斯•贝克在1993~2005年间担任公司的资深顾问和合伙人；英国前首相约翰•梅杰在2001~2004年间担任凯雷欧洲分公司主席。此外，菲律宾前总统拉莫斯、克林顿政府的白宫办公厅主任麦克拉提以及美国前证券与交易委员会（SEC）主席阿瑟•列维特都先后为凯雷打过工。在凯雷，无论你是民主党还是共和党，只要你愿意贡献出政治资本和人脉关系，就能领到高额薪酬。

布什父子是为凯雷集团出力政要的典型代表。早在20世纪90年代初期，凯雷就雇佣了小布什担任其旗下收购公司Caterair的董事；1994年，小布什因为参选德州州长，只能退出凯雷，取而代之的是谋求连任总统失败的老布什。2007年初，老布什到访中国，安排的一站就是参观东方广场的华尔街英语旗舰店，这家著名的意大利公司正是由凯雷100%控股，可见凯雷对于布什家族的重要性。

东南亚金融危机之际，韩国、中国台湾等国家和地区遭受了重创。敏锐的凯雷果断出手。2000年11月，凯雷以6.75亿美元的价格获得了韩国第七大商业银行、也是最大的私人银行——韩美银行的控股权。2004年4月，凯雷将改造后的韩美银行以27亿美元的价格转手卖给花旗银行。这笔为期不到3年的投资，给凯雷带来了250%的回报。

英国前首相梅杰是凯雷在欧洲的重要推手。1998年，凯雷任命梅杰为欧洲顾问，后来更提升他成为欧洲业务董事长。在高额薪金的驱动下，这位前任英国首相甚至与当年一手击败英镑的索罗斯在凯雷成为了同事。金钱的魔力使得这两个政商界巨头相信，“没有永远的敌人，只有永远的利益”。

年轻的凯雷不断复制它的权钱经验，编织出了一张覆盖全球的权力之网。

转型多元战略

既然人脉网络已经建成，何不“见好就收”？

“9•11”事件之后，凯雷决定要“在商言商”，以避免不必要的麻烦。凯雷开始雇佣一些真正的企业家为它服务。2003年，凯雷聘请了大名鼎鼎的郭士纳担任公司的董事会主席。郭士纳是将IBM从20世纪90年代的危机中解救出来的英雄，而且从来没在政府担任过职务。此后，凯雷请来的商界名流，如美国证交会的前主席阿瑟•莱威特、联邦通信管理委员会前主席威廉•肯纳德、通用电气前副董事长大卫•凯宏、美洲银行前财务执行官詹姆斯•汉斯、时代周刊前主编诺曼•皮尔斯廷等，都掌握着丰富的行业资源和专业知识。与此同时，前面提及的许多政界大人物相继离开了凯雷。

针对转型策略，凯雷相应采取了新的投资风格。一方面，公司利用已有的人脉资源，收购兼并由各国政府创办的、具有某种政策优势的企业（如国防产品承包商），以及那些受政府或政策影响很大的公司（如电信公司、金融行业和航空业）；另一方面，公司通过已经雇佣的、与公司收购行业相关的商界要员，谋求进一步发展。

在公司最早的发起人诺里斯和罗森葆恩相继离开时，公司并没有受到很大影响，反而借此契机形成了一个代号“DWD”的决策机制。所谓的“DWD”，指的是David-William-Daniel，就是公司其他几个创始人大卫•鲁宾斯坦（David Rubenstein）、威廉•康威（William Conway）和丹尼尔•达尼埃罗（Daniel D’Aniello）的名字组合。三人在凯雷的决策过程中，各司其职：鲁宾斯坦拥有无可比拟的网络关系，每年几乎有近9个月时间用来长途旅行，从新朋旧友那里筹集资金；康威性格果断坚毅，当仁不让地负责“花钱”——所有的投资分布由他说了算；而达尼埃罗性格平和，就担任起公司日常运作的重担。郭士纳虽然是公司的董事会主席，却是在“DWD”的结构之下开展工作，管理着所有的有限合伙人和投资经理。

具体项目层面，凯雷旗下有126只基金和139只基金中的基金（Fund of Funds，FOF），通过与收购对象公司管理层合作，利用凯雷的各个基金和其他合作投资者以及银行借贷，来开展收购业务。同时凯雷在美国、欧洲、亚洲拥有创投基金和成长基金，专攻科技和商业服务领域的公司，投资规模一般在500万~2000万美元。截至2014年6月30日，凯雷管理资本规模约达2030亿美元。

看好中国商业地产

2003年，凯雷看好了在中国投资的一个时机。

江苏省政府将徐工集团列入需要改制的82家大企业集团名单。作为当时中国最大的工程机械制造企业，徐工集团旗下的徐工科技一时间吸引了凯雷、卡特彼勒、美国国际集团（AIG）、摩根大通亚洲投资基金、华平基金、花旗亚太企业投资等众多国际资本巨头。

对于金融资本来说，结婚（并购）是为了寻求离婚（获利之后顺利退出）。但凯雷没想到，对徐工的追求竟如此好事难成。

经过将近两年的谈判，凯雷以3.75亿美元的最高出价赢得徐工科技85%的股权，一旦成功，这将是外国私募股权基金在中国的最大一笔收购，也是中国向外资转让的最大金额的国有股权。业内外一度把这起并购案看作中国国企改革的新标杆。

然而，市场当中对这一并购颇有微词：威胁产业发展、“行业斩首”、威胁国民经济的言论此起彼伏。双方也与国家发改委及商务部进行了数轮沟通，希望加快审批程序。然而，2008年7月23日徐工科技发布公告，宣布凯雷收购徐工案搁浅。

经历了徐工事件，凯雷从此调整了在华投资策略，更多采用收购少数股权的形式，也更侧重投资民企。比之于大规模的国企收购，凯雷在这些投资中承担的风险和遭遇的抵触显然小得多。从推动携程网和聚众传媒发行上市，到对中科智担保、安信地板等传统行业投资，凯雷可谓游刃有余。凯雷与各级政府保持着良好的合作关系，并在行业投资策略上配合中国政府的战略发展计划。

凯雷在中国比较有特色的投资集中在地产领域。其房地产投资部门在全球的投资重点之一就是中国的仓储物流相关物业。2013年8月，凯雷联合美国房地产投资管理商The Townsend Group收购了上海宇培集团名下的5个物流仓库的部分股权，并将与宇培集团战略合作，新建12个物流仓库。

在商业地产投资方面，凯雷于2013年4月斥资2.667亿美元购买了位于上海黄浦区的中区广场办公大楼，同年5月又收购了苏州印象城和杭州古墩印象城49%股权。

2014年8月28日，凯雷与中国房地产行业龙头老大万科签署《万科凯雷商业地产战略合作平台之意向书》。凯雷与万科拟成立资产平台公司，两者分别持有资产平台公司80%和20%的股权。预计，该资产平台公司将长期持有商业物业，未来将以资产证券化为目标。

述之评：推开旋转门的财富秘密

各国的经济、社会、文化等因素不同，但凯雷总能灵活调整策略，赚取丰厚利润。

在美国，“旋转门现象”已经成了一种司空见惯的社会现象，其是指政府官员退休或离职之后下海进入企业、学校任职的现象，也包括官员以各种形式任职高校，同时，很多高校的教授任职政府官员。例如，在华盛顿，目前至少有1.7万个游说团体和个人，其中相当大一部分由州和地方政府、大公司、行业协会、律师事务所以及游说团体雇用。类似的游说团体还遍布美国各州和地方政府的所在地。每一个这样的团体和个人都受雇于特定的利益集团，代表他们的利益。成为游说集团骨干的往往是前政府官员，甚至包括前选举官员，如议会成员，以及其他掌握大量人脉关系的人士。许多落选的官员被著名的游说公司雇用，领取比在政府里任职高出许多倍的薪水。这些游说公司反过来又向客户收取高额佣金。同时，许多私人部门的人士又被政府吸纳，成为政府官员。

所以，凯雷大量雇佣人脉关系广泛的政府要员，有深厚的社会基础，而且这种现象是美国法律允许的。在旋转门左边，他们是官员，在旋转门右边，他们是老板。门左门右，有无限的财富秘密，门里门外，是公开的政商暗道。正是美国的社会土壤，才造就了凯雷这个“总统俱乐部”。

在亚洲，凯雷针对不同国家不同文化，采取了截然不同的投资策略。在日本和韩国，凯雷观察到当地的人群比欧美更加重视“等级和关系”的作用，于是，它又重新启动自己的总统智囊团。如金秉奏，凯雷在韩国的第一任总裁，父亲是一家顶尖保险公司的管理者，岳父则是韩国前总理、全球最盈利的钢铁公司之一POSCO的创始人朴泰俊。

由于中国与西方世界截然不同的用人机制与权力体系，使凯雷的“总统俱乐部”暂时无法增加成员，也就无法玩转它最擅长的跨国“批发”公司的大生意。2000年，凯雷进入中国。与在其他国家大张旗鼓的铺撒“金钱+权力”的大网相比，凯雷在中国的行动属于试探性的，丝毫没有显露权力与金钱交易的痕迹。尤其是在对徐工的收购失败后，凯雷更加注重在中国的本土化战略，转向民营企业和少数股权，低调行事，并且取得了很不错的效果。凯雷在中国的发展比较符合商业逻辑，它先选择见效快、投资小的熟悉行业试水，成功后再向更大的目标推进。

结合中国产业特点，发现房地产是经济的支柱，而且有很大盈利空间，凯雷便大力推动在中国的房地产基金的运营。凯雷亚洲房地产基金在写字楼、住宅、工业、商业零售、酒店及养老型住宅等领域发掘投资机会，采取积极主动的方式寻找投资机会，对项目进行严格评估和筛选，并与合作方或卖方进行独家磋商，从而加快了交易过程，同时确保各种复杂的交易能够顺利完成。并且凯雷十分注重与中国著名企业之间进行合作，例如与万科的联手等，与这些在中国本土已经取得业界地位的公司绑定，大大降低了投资的风险。

整体来说，凯雷在各国策略的灵活转变被证明是十分明智的。凯雷的经验告诉我们，任何企业都是在当地社会、经济环境下盈利的，如果能找到对应的盈利模式，效果会出奇地好，如果固守原有的思维，碰钉子就在所难免了。在中国企业走出去的过程中，也应该向凯雷学习，迅速适应当地社会环境，使企业立于不败之地。