汇丰：世界的本土银行

比本地银行更国际化，比国际银行更本土化，汇丰的这种策略和做法，或许能为我国银行业的国际化选择提供有益借鉴。

文 | 宋玮 朱心怡

在香港，有这样一种说法：当你不知道买什么的时候，就买汇丰银行的股票吧。这或许是香港人对于汇丰银行的一种情怀，也说明了汇丰银行在香港的地位：香港最大的注册银行，香港三大发钞行之一。

时间追溯到19世纪，《天津条约》签订，清政府将香港九龙司地方一区割让给英国，在港的英国商人为了更好地以香港为基地，开展中国、英国和印度之间的贸易，迫切需要建立一个新式的银行。1864年7月，苏格兰人托玛斯•萨瑟兰德拟就了一份“创设一家我们自己的银行”的计划书，在香港商界得到强烈响应，并得到了时任香港总督罗宾森爵士（Sir Hercules Robinson）的支持。

1865年3月3日，汇丰银行（全称为香港上海汇丰银行，The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited）以500万港元的资本正式在香港成立，同年在上海及伦敦开设分行，在旧金山设立代理行。

扩张之路

成立伊始就是海外银行，加之英国政府在海外的殖民贸易，汇丰银行无论是在业务量上还是在地理范围上都实现了大幅的扩张，美国、加拿大、澳大利亚、中东、印度等都有了汇丰银行的分支机构。中间经历了两次世界大战，汇丰在业务上有过收缩，战略上也有过调整，但都是朝着大银行的目标在前进。

业务布局越来越大，管理模式和品牌标识亟需建立，1990年12月17日，汇丰银行宣布进行结构重组，主要内容如下：

第一，成立集团控股公司（汇丰控股有限公司），将伦敦分行升格为汇丰控股的注册办事处。

第二，汇丰银行股份转移到汇丰控股名下，汇丰控股再发行新股，以4股汇丰银行股票换成1股汇丰控股股票，并将原发行股缩减至3/4，以便日后在海外上市。

第三，汇丰控股股份取代汇丰银行股份后，分别在香港及伦敦的证券交易所上市。

第四，汇丰控股在英国注册，但以香港为集团总管理处。

第五，汇丰银行为汇丰控股的全资附属公司，在香港的注册维持不变，以便香港业务的发展。

1991年，汇丰银行完成重组，设立了一家纯粹的金融控股公司——汇丰控股。此后，汇丰控股取代汇丰银行成为整个汇丰集团的核心控股公司。汇丰集团总管理处也于1993年1月由香港迁往伦敦。

汇丰控股在成立之后，通过兼并收购不断扩充自己的实力，在全球各大洲控制了多家银行和金融机构，成功地实现了在多国上市。如1992年汇丰控股与米特兰银行合并，取得了在英国伦敦的上市资格；1999年，汇丰控股登陆纽约证券交易所；2000年7月，汇丰控股在成功收购法国商业银行之后，取得了在巴黎的上市地位。

通过多国上市，汇丰强化了自己跨国银行的地位，成为了名副其实的全球性银行，也在扩张之路上，不断推行自己的本土化战略。

开启本土化

自2002年起，汇丰更进一步明确了“环球金融，地方智慧”（The world's local bank）的战略定位，既是全球化的跨国银行控股集团，又是融合地方特色的地方银行。汇丰的本土化体现在三个方面：收购本土公司、人才本土化和营销本土化。

汇丰的全球扩张是通过收购本土公司来实现的。这一方面可以充分利用本土公司现有的人力和信息科技资源，降低经营成本，另一方面，本土公司已有庞大的客户群，汇丰可以利用其全球性的网络资源为这些客户提供国际化金融服务以及其他高附加值产品，可以在保持地域文化优势的同时，完成股权运作，实现业务扩张。

汇丰前主席约翰•邦德曾说过，银行并无太多新颖的策略，最重要的是银行的前线执行力。

除了借助已收购的本土公司，实现人才和营销上的本土化以外，改变服务方式、提高服务效率也成为汇丰增强竞争力的一个方面。从以产品为中心向以客户为中心转变，汇丰进一步强化“全方位服务模式”，以量身订做的方式开发适合不同客户群体的产品，鼓励分行经理及员工融入社群，同时，利用全球通讯网络，将遍布各地的分支机构连接在一起，以提高国际化服务的水平和效率，做到比本土银行更国际化，比国际银行更本土化。

因为这种本土化的经营策略，在模式上，汇丰集团采取子公司的业务模式，它在各国收购和兼并了许多大型金融机构。各个子公司有独立的法人资格，独立经营、独立核算。而汇丰控股及集团下属纯粹性控股公司都不从事子公司的经营业务，主要负责收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动，并协调内部资源以及在新领域投资等。与一般传统的子公司模式不同的是，汇丰采取了本土化战略，即在不同地区承担不同业务的子公司是不同的。

业务收缩

2008年的金融危机，对全球银行业的影响是巨大的，各大跨国银行纷纷收缩战线，汇丰也不例外。

仅2009年一年，汇丰将其公司在纽约第五大道452号的总部售予以色列IDB集团旗下两家附属公司Koor Industries及Propertyand Building；以9.04 亿美元向西班牙桑坦德银行元出售旗下汽车融资贷款管理部门及10亿美元贷款结欠额；以7.725亿英镑的价格将伦敦总部出售给韩国国家退休基金（NPS）；以包括达信母公司威达信集团共计1.35亿英镑的股份及现金，将英国第9大保险经纪公司汇丰保险经纪公司出售给保险经纪和风险管理公司──达信（Marsh）；以4亿欧元出售汇丰法国总部给法国基金French Properties Management，并计划于出售后的未来9年租回该物业。汇丰控股先后放售伦敦、纽约及法国总部物业，共套现约167亿港元。

汇丰此举不仅仅是因为整个宏观市场的不景气。过去四年，由于面临多项调查，并且同意了一些有关洗钱和操纵外汇市场指控的和解协议，汇丰在监管合规方面的花费超过了110亿美元。

收缩之势还在继续，2015年8月3日，汇丰宣布以52亿美元出售在巴西的全部业务。而出售其在土耳其的业务也只是早晚的事。

深耕中国市场

尽管在一些市场收缩了业务，汇丰还是计划在亚洲扩张其资产管理和保险业务，以期捕捉“来自该区域新兴财富的预期机遇”。广东珠三角地区以及一些南亚地区都在其考虑之中。

与在其他地区的人才布局一样，汇丰中国99%的员工都是中国本地居民，覆盖50多个城市，超过170个网点，成为在中国大陆覆盖面最广的外资行。同时，汇丰对中国的教育、环境以及其他慈善事业支持力度较大，累积投资7亿元人民币，也为它在中国赢得了良好的口碑。

但与其他一些外资行不同的是，汇丰提早看到了普惠金融在中国的发展前景，于2007年12月，汇丰在中国的第一家村镇银行——湖北随州曾都汇丰村镇银行开业，成为全国首家外商独资的村镇银行。其后，汇丰一直致力于把国际经验带入中国广阔的农村地区，以可持续的农村金融模式支持"三农"。截至目前，汇丰已在湖北、重庆、福建、北京、广东、辽宁、湖南和山东等8个省市设立了12家村镇银行，连同其下属的14家支行，共26个服务网点，构建了目前国内最大的外资村镇银行网络。

作为外资行，汇丰与中国市场有着很深的渊源。19世纪起家时，汇丰银行在中国半殖民地半封建社会的特殊环境下，凭借着在英国和清政府之间的斡旋，几乎成为近代中国“政府的银行”，赚得盆满钵满。改革开放以后，汇丰又积极布局中国市场，成为第一批在中国开展人民币业务的外资行，第一家在中国设立分行的外资行，和在中国投资最多的外资行之一。

但它在中国市场的布局也在发生着变化。2013年12月，汇丰清空了所持上海银行全部8%的股权，接盘者为西班牙桑坦德银行。有境外分析师因此推测，汇丰下一个出售的资产将是手中所持的交通银行19.9%股份，价值约790亿港元。从汇丰银行在国内扩张路径来看，出售中国内地所持金融机构的股权，除了通过重组改善财务状况外，也是汇丰银行从参股银行到独立运行银行转变的必然之举。

作为一家懂得融入本土文化的国际性全能银行，汇丰在制定自己的发展路线充分考虑风险和各方面的因素，正是因为其能够清晰理性地决定自己未来的发展方向而不盲目执着于规模上的扩张，才走到了今天这个位置，这或许就是其成功的关键所在。

述之评：走出去，更要走进去

作为世界第二大经济体、第一大贸易国，我国与全球近200个国家和地区存在贸易往来，在全球180多个国家和地区开展直接投资。随着“一带一路”战略格局的稳步推进以及人民币国际化进程的逐步加快，我国银行业走出去步伐提速。2014年，工、农、中、建、交五大行的境外资产、营业收入、税前利润规模分别达到8.65万亿元、1724亿元以及929亿元人民币，境外人员以及机构分别达到3.9万人和1137个。从五大行布局来看，全球化“框架”基本建成，海外机构基本覆盖了亚、欧、美、澳四大洲。

汇丰银行原是一家以亚洲为基础的银行，从20世纪50年代起，开始通过一系列并购活动，不断实现其在产品和地理范围上的多元化经营。1991年成立汇丰集团控股公司后，同时在伦敦和香港上市，充实了资本实力，进一步在英国、拉美、欧洲、亚洲等国家广泛收购当地银行，以实现其全球扩张的战略目标。

它的扩张模式独具特色，通过并购直接打入当地零售业务，并在此基础上发展其他相关业务，以获取最大收益，其分支机构均成为当地有影响的主流银行，汇丰银行致力于实现业务“本土化”的经验值得我国银行在“走出去”过程中学习和借鉴。

我国银行业实现海外机构扩张是国际化战略的第一步，随着境外网络布局的初步形成，战略的侧重点也逐步由机构扩张“走出去”向金融服务“走出去”转变。

国内业务持续发展让我国一些大型银行拥有了跨国经营的资本、技术和资源等硬实力。依托国内业务是我国银行业“走出去”初期阶段能够站稳脚跟的重要基础，但要赢得可持续发展，则要渗透进当地主流市场，要“走进”当地，增强本土化发展能力，要有较高比例的本地客户和业务。我国商业银行在港澳地区的机构基本上已经实现了本土化，但是在其他地区，境外机构的员工、业务、客户的本土化程度仍然较低，这样，业务的开拓必然受到制约。

因此，逐步实现海外机构本土化是海外发展战略的核心所在。采取本土化发展策略可避免不同文化的磨合、冲突而带来的风险，而且易于“落地生根”，扎扎实实地打入东道国的零售市场。银行的零售业务好比银行的根一样，从长远发展来看，没有根，银行发展的基础是不牢靠的。

同时，我国商业银行要充分利用资本运作方式，有目的、有选择地伺机收购兼并、参股当地银行，利用被收购银行固有的经营网点和分销渠道，获得稳定的客户群和牢固的业务基础，可在较短时间内占有一定的市场份额，又可避免管理体制、管理文化不同的冲突，这是实现本土化的有效途径。

我国银行业在国际化的过程中，要成为真正的当地主流银行，需要培养软实力，要有效开展跨文化沟通与管理，主动融入当地的经济、社会和文化，获得所在国和地区的客户及监管机构等群体认可，努力从“走出去”变为“走进去”。