重估线下价值

商界2016年5月刊

前言：谁杀死了实体经济？

全世界都没有人说互联网思维，只有中国人在说，为什么？

河狸家革了美容业的命了吗？没有，河狸家还是要有人、要有线下场景，但是通过线上线下的连接，美容师的收入确实提高了，顾客享受服务确实更方便了；菜鸟物流、九曳物流革了物流行业的命吗？没有，菜鸟、九曳还是要有车、要在路上跑，但是通过大数据、云技术的调配，厂商物流成本确实降低了，顾客收到的生鲜确实新鲜了；哪怕就是VR足球游戏也没有革足球的命，用户还是在跑着踢球，脚法该臭还臭，但是借助虚拟现实的营造，你可以一个人踢一场比赛，对手包括虚拟的梅西、C罗……

马云有话说，“不是实体经济不行了,是你的实体不行了；不是零售不行了,而是你们家的零售不行了”。外卖也好、打车也好、体验经济也好，并没有颠覆传统线下行业，而是在颠覆后者的业态——人的需求远不止线上，线下的实际需求空间更大。

今天的商业逻辑是以消费者为中心的逻辑。谁能发现价值，谁就能活下来。

价值在哪儿？供应链那么长、价格那么高，因为层级太多了，供应源头早已远离市场。我们干脆砍掉层级，供应链扁平化，比如1919，做成了新三板明星公司。

实体与实体的沟通成本那么大，线下与线上的距离那么远，因为圈子不同人不同——我们干脆建立连接，一头连接商店，一头连接物流；一头连接厂家，一头连接电商，比如Get，已是欧洲创业之星。

只要我们稍加留意，整个世界都铺满了黄金，因为还有太多趋于老化、远离前沿趋势的线下实体等待被发现价值，被披上未来时代的新装。

无论线上还是线下，你才是消费者需求方案的提供者。

瓦解、重构与复兴

资产轮动新逻辑

如你所见，在资本寻找内容、VR、硬件等下一个风口的同时，以小米、美团、Snapchat等为代表的互联网企业估值，“一夜暴跌”，IT公司股价普遍持续走低。多数在投资行业里浸淫多年的投资人都预见了互联网企业估值回归理性的趋势。

事实上，这一趋势早在2013—2014年团购网站“千团大战”时，已经初露端倪——2014年以前，给一个互联网项目估值最主要看的是用户数，其次是日活、月活、创始人背景、投资回报率、营收等。O2O大战后，纯线上产业的问题逐一浮现：企业发展周期短、更迭快，导致可比标的少；多数企业盈利性弱，且变化幅度较大；轻资产公司财务报表上的“市盈率”，反映不了现实情况。互联网项目的估值已经从单纯看用户数变成了用户数、线下资源、营收的多重考核。

2014年，K歌社交软件“唱吧”线上用户达到8 000万，估值2亿美元，每位用户2.5美元；而同时期的O2O美甲平台“河狸家”，凭借线下3 000位美甲师，估值达3亿美元，每位美甲师10万美元，两者相差4万倍。

O2O传递的不仅是线上线下的价值融合，更是通过量化和细化，重构了物流、产品流等内容，发掘了线下的新价值。

线下价值再次被资本重视、重估。滴滴打车、Airbnb等重度依赖线下资源的互联网企业估值一路飙升，“互联网+”“工业4.0”“共享经济”等线上线下融合的业态概念被写进政府规划。

BAT线下战争

2014年至今，百度将大量的线下垂直行业分为头部、中部和尾部，用自营、投资、接入等O2O业务模式，拓展线下业务；腾讯以微信为核心，通过投资出行和餐饮，延伸到不同的线下使用场景，建立生态系统，用微信支付完成闭环。阿里巴巴一是以电商为核心，投资菜鸟物流、入股苏宁等；二是围绕金融、影业、音乐、体育、健康、生活服务布局，吃掉线上线下整条产业链。

电商似乎有整死实体店的一万个理由，为何又回来找死？

无论是在互联网还是移动互联网，对于BAT等互联网巨头而言，他们的关系链、数据和品牌都很容易实现迁移。这些特质让他们在各自领域拥有绝对的线上流量，也使得他们很容易快速复制新的服务和功能，所以同类型的产品很难与之竞争。

但另一方面，产品体验、餐饮等，许多服务和产品并不能完全实现互联网化，或是在线下业务与线上服务结合的过程中会诞生截然不同的产品需求。它们的共同点是都需要相对长期的积累过程，也并不像单纯的互联网服务那样容易实现复制。这就使得互联网巨头们不得不放下互联网思维，研究线下颠扑不破的生产关系。

事实上，实运营开始网络化，虚体验逐步实体化，线上与线上的界限越来越模糊。丰富的线下资源，是潜在消费增量市场，而线上平台的线下化，增强了平台的渗透能力，获得了巨大的增量消费群。

逆向生长，一线之隔

线下实体被唱衰，与线上平台的崛起是在同一时刻。不过，实体店大批门店的关闭，主要力量并非来自电商的冲击，而是消费者行为在向小众化、垂直化、细分化方向发展，过去更多倾向于“我需要”，现在转变为“我喜欢”。

目前，实体店的移动服务化、渠道的一体化、配送的直线化、个性互动的大数据化，正在改变传统的线下经济。

2015年，埃森哲连续第三年发布包括中国在内的全球无缝零售消费者调研，数据显示，59%的受访者认为在实体店购物非常方便，而认为移动购物非常方便的消费者只有33%。导致这一现象的主要原因是，现在的线下消费已经逐步脱离了“通货膨胀”思维，而是在大数据的支持下，以“通货紧缩”的心态，向小业态、社群化、C2B方向发展。

家乐福推出easy家乐福，探索小业态零售；王府井百货率先告别纯百货模式，切换到与供应商同步的商品SKU管理模式，重拾“买手制”。飞鹤乳业采用全产业链模式，运用信息化、自动化、物联网、大数据等手段，对乳品生产全过程进行自动控制和管理，尝试乳制品的个性化定制。永辉与阿里巴巴合作，苏宁与京东合作，万达牵手百度、腾讯，线下实体正在运用线上平台的流量、数据优势，实现C2B、垂直等方向的流量化转变。

而对于线下无可替代的体验性，零售业方面越来越多的购物中心正在多功能化，构建体验中心。体验经济纳入到文、体、大健康、农业的各个方面。如日本“世田谷区民健康村”，通过开办森林教室、农业教室、世田谷和纸造型大学，开展山村留学活动以及梯田认植制、宿营等活动，从自然环境、农林业、文化、观光等方面开展体验式农业，年游客人数达66万人次。

创造下一个风口

对于产业互联网的界定，大致分为两派，一指现在德国引领的工业4.0、物联网；二指与传统消费互联网相对的产业互联网，也就是传统产业的互联网化改造。

有一种观点是，互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。我们只能看看下一个风口是什么。

下一个风口就是产业互联网，产业互联网在全球有90万亿元的机会，在中国有12万亿元的机会。美国现在GDP是102万亿元，90万亿元意味着在未来十年时间里，全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来，在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。所以说，机会在哪里？就在产业互联网，消费互联网用了二十年的时间，产业互联网只会用十年的时间。

产业互联网是什么？有了消费互联网以后，它使PC和智能终端更加便宜，使个人行为虚拟化。个人行为虚拟化以后产生了消费互联网，消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？产品价格的下降以及质量的提升。

不管是消费互联网还是产业互联网，出发点没有变——满足用户需求。产业互联网下，只能是传统企业来做这件事。那么，传统企业如何进行互联网化改造？既然说是改造就是基于原有基础的改变和创新，而传统企业原有的商业模式则是分析这一问题的出发点：研发、传播、销售、物流、融资、成本控制、组织模式等等。

在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化，那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。

案例

从流量经济到场景革命

流量变现是一个非常简单粗暴的低级模式。无论电商还是传统门店，不仅需要流量，更需要生活场景的实时触发和体验感的真实升级。

宜家有三宝，电商做不了

宜家有三宝：瑞士肉丸、冰淇淋、免费饮料。2015年，宜家集团净收入相比2014年增长11.2%达到319亿欧元。在中国市场，宜家更是以销售额105亿元人民币的成绩刷新了纪录榜单，销售增长超过18%。并且，其中国餐厅销售额达10亿元人民币。

用食物去推销家具产品，是宜家的亮点之一。餐厅解决了顾客饭点离场的尴尬——客留时间越长，越容易发生“关系”。可以这样说，宜家用餐厅给消费者搭建了一个逛一天的场景。

不仅如此，为什么消费者愿意购买与电商相比并不便宜的宜家家具？因为宜家提供了“家”的体验感。每一款家具都被放在一个精心设计过的生活空间里。

宜家卖的不是家具而是生活空间。当用户对购买家具毫无头绪时，宜家通过实景生活空间告诉你该怎么办。谁不想先看看装修后房子的样子？宜家直接把生活空间切割出来告诉用户、感动用户、帮助用户找到需求。

在线上，宜家的电商只负责展示。用户可以快速检索产品、查库存，生成购物清单，可就是不可以购买。这样的设计反倒能吸引消费者去实体店一探究竟，将所有的销售都引往线下。

我们不只要用户的时间

重建场景的核心指标不是刷单，刷数据，烧钱，而是用户愿意分配多少时间在你这里。Eataly是意大利排名第一的食品超市，如今在全球仅建立了33家，却年赚2亿多欧元。用户在Eataly都可以干什么？

与其所说Eataly是个购物超市，不如说是一种生活方式。在这里，可以享受多样化的购物场景：了解每种食物的品牌故事、烹饪方式；感受如街区般的购物环境；坐在超市边吃烤肉边看电视。

Eataly的商业核心是饮食教育。每个营业区经常针对不同年龄层，开办各类烹饪课、品尝课。这些课程的价格从30欧元到120欧元不等。Eataly精心挑选的厨师会耐心传授烹饪方法，然后让学员们一起动手并分享成果。此外，在每家Eataly门店，都有一个小型图书馆，顾客可以在这里学习烹饪方法，并从超市里获得相应食材。

与此同时，超市内集合起了一群以传统方式种植、生产食材和饮品的小农场和小作坊，Eataly宁可舍弃市面上常见的品牌，也要选择当季、本地以及个性化的商品。

为了营造自己的“慢食超市餐厅”概念，Eataly制造了“反情人节”“无肉星期一”等活动和节日，并利用社交媒体传播，从而获得消费者对其塑造的品牌文化的认同。

试衣间O2O

据说，排在恶劣消费体验前三位的是：商场导购、不认路的司机和不靠谱的租房中介。

但是与此同时，“人们需要试穿，需要分享，需要社交，不能总是宅在家里靠鼠标完成一切。”

2015年，印力集团以宁波印象城、杭州大城西商圈的西溪印象城为试点尝试O2O。在平台上，和淘宝、喵街、微信、脸脸合作，数据、技术上和阿里云等合作；O2O服务则和百度、淘点点、喵街、美味不用等、Gewara等合作；支付上和平安支付、支付宝、微信支付合作；与此同时，通过游戏营销等，赢取更真实的分享。

此前，在宁波印象城，购物中心通过策划和开发诸如全城撕名牌、萌宠啪啪啪、疯狂猜图、疯狂找茬等线上游戏，借助游戏场景，以优惠券和积分为载体，将活动参与者直接转化为会员，带动会员活跃度和到店转化率，并促进租户销售。

数据显示，去年一次活动宁波印象城获得超1万多次的屏上活动参与量，近1万的微信公众号有效粉丝增加；日均会员增量最高峰接近万人。而位于杭州较偏僻的城西的西溪印象城，目前其客流量每月都超100万人次，周一至周五的工作日日均客流可达3万人次，周末超6万人次。2015年五一节日期间，其客流更近8万人次。

“实体店沦为试衣间”的说法也许正在成为过去。

生产力再造实验

把线下的东西搬到线上卖，只是数字化革命的表现形式之一。即使是从互联网出发的企业，未来核心竞争力的突破也都是在非互联网上。

百亿流水的本质

汇通达是谁？不仅北上广没听过，三四线市场知名度也不高。但在经销商群体中，情况截然相反。2014年汇通达在江苏和奥马冰箱签约合作，原定邀请400位经销商，结果现场来了近1 000人，爆满。

简单说，汇通达就是用O2O帮助农村经销商卖货——在乡镇和农村家电销售市场上，为广大夫妻店提供从供应链到信息化的全套服务——不是干掉经销商，而是把他们当客户。

2009年把五星电器卖给百思买之后，汪建国重新创业，干了三件事。第一个是做母婴连锁的孩子王，店铺平均面积在4 000到5 000平方米，最大的12 000平方米，最小的2 600平方米，一共开了120家店，预计2016年底181家店；第二个是农村电商汇通达，把农村夫妻店连接到一个平台上，三年时间建立了1万5千家门店，预计2016年到5万家；第三个叫好享家，汪建国在每个城市挑最好的家庭中央空调、地暖、家装集成服务商，跟他们合作。前端为顾客服务，好享家在后台把供应链、信息化系统打通。

2015年，这三件事干了一百多个亿，汪建国估计今年还可以再加一百多亿。在他看来，不管是互联网、物联网，还是共享经济、新经济，商业的本质没变，就是创造顾客。

数码7-11

一个卖充电宝的企业如何颠覆手机交易市场？品胜这10年，通过整合加盟，把电商的事交给实体做，实现全国22万家门店，年收入11亿元，去年10月底更登陆新三板。

品胜的线下加盟店多集中于客流量大、消费较为发达集中的地方。通过交易模式的优化，品胜将所有门店纳入后台系统，每家分一片区域，负责商品的配送及售后服务。同时，连接到品胜“当日达”O2O购物平台，连接到包括天猫、京东、一号店，甚至电话订购等众多线上流量交易入口。

借助线上下单+线下门店的O2O模式，品胜当日达通过门店仓和订单分配系统，对用户选购商品和配送地址进行智能匹配，实现产品从门店仓直接进入“最后一公里”的配送，减去了中间层层中转的物流冗余，大幅降低了中间成本。

激活的线下存量与线上融合，品胜能让消费者获得比传统电商物流快得多的送货体验。由此实现了品胜O2O的核心：让消费者体验到线上线下无缝服务，在原有消费体验基础上增加了互动体验。

线上流量，与线下产品和服务结合在一起，实现了品胜数万门店零售柜台的店外延伸。

冷品牌热反应

易积电器将自己比作电商行业的“屈臣氏”，主营小家电电商代运营业务。易积电器有几百万会员，会员运营中有各种线上的QQ群、微信群。然而厨房家电用户总是反馈线上的交流有限，线下需求很旺盛。

因此2015年初，主打私厨共享的线下平台吖咪成立。吖咪厨房社交平台目前有厨艺课堂、私人饭局、美食派对三类服务。

厨艺课堂主要是培训教育课堂，用户可报名参与厨艺大咖开设的不同品类的厨艺教学课；私人饭局主要是厨艺及自家餐厅共享，陌生人上门吃饭；美食派对，主要是厨艺共享，大家在外边找场所聚会。

吖咪会根据不同的城市，推出不同的业务板块。通过“课”“局”“趴”，吖咪平台用共享经济的概念，成功将易积电器线上平台用户引流到线下。

吖咪强调用户连接后的深度，不同的美食达人会有不同的方式来连接用户，用个性化的美食，提高用户体验。吖咪为厨艺达人们提供了线上活动信息发布平台、招募会员、推广，以及线下活动的服务协助，但并不向达人收取佣金，吖咪平台上的收入也全部返还给达人。

吖咪同时强调共享平台的社交属性，定期举办美食拆书活动、九型人格饭局、吃货清迈美食之旅、霸道总裁晚餐会等，通过与各个不同社群连接，以美食为中心，创造更多跨界连接的可能性。

目前吖咪已网罗了近万名烘焙厨艺达人、10万多名美食爱好者。易积电器80%的新增用户来自吖咪。

一场线下回归运动

人天生最原始的需求就是连接彼此。而有温度的连接往往发生在线下。如果打着“互联网思维”的旗号把用户即人过于渠道化、工具化、物化，一家公司最终会因此失去用户。

彩跑一起嗨

彩色跑被誉为“地球上最快乐的5公里跑”，已在全球50多个国家举办了400多场跑步活动。带着醒目大“N”标识的New Balance复古慢跑鞋，也与彩色跑一起席卷中国。

事实上，New Balance通过彩色跑，成功地实现了与年轻消费者的线下连接。

彩色跑趣味性强、参与门槛低，非常适合都市初跑者。更为重要的是，彩色跑是新闻价值和社会化程度很高的平台，几万人参加却能辐射十万甚至上百万人，有助于New Balance品牌信息传播。

在与用户的品牌互动中，New Balance主要做了以下几点：

1.通过广告投放、社交媒体持续沟通、现场品牌露出和互动游戏等传播组合，强化品牌与彩色跑的连接；

2.通过多项体验设计，让消费者亲身感受并建立“New Balance慢跑专家”的认知，例如为消费者进行专业的步态分析，并针对其脚型和慢跑习惯推荐适合的跑鞋款式；

3.将科技卖点视觉化、体验化，再配合慢跑动态下的产品试穿，从而提升产品的认知和渗透。

通过彩色跑的线下连接，New Balance传递了一个声音：NB不仅为消费者带来新奇产品,还通过新颖的方式帮助消费者享受健康和快乐。

海淘大健康

跨境电商平台悦海购从诞生开始，就瞄准了社群。但与小红书、辣妈帮打造线上社群不同的是，悦海购更注重线下社群的搭建。

悦海购的做法是，基于其在各个城市开设的线下门店建立用户社群，一个门店即是一个社群。围绕这些社群，悦海购为每一个用户建立会员档案，包括用户免费在门店测试的血压、血脂、皮肤水分、微量元素等身体健康大数据。

随着档案数据的建立和积累，悦海购可以为用户提供专家式、顾问式的服务。具体而言，悦海购签约了多名营养保健、美容护肤等领域的海外专业人士，组建达人专家团，定期在线下门店为用户提供专业实用的海外商品知识。

如此一来，悦海购的线下门店已经不是单纯的线上商品展示场所，而是线下社群营销的入口。

在悦海购创始人王彦新看来，海外购用户最担心的是产品质量和售后问题，而通过线下社群的搭建，可以把用户、产品、服务等元素连接起来，解决用户与品牌之间的信任问题。用户基于信任产生购买行为后，与企业之间的黏性更强。

让女性燥起来的运动清单

UP Lady致力于做一款女性运动O2O产品。起初，创始人耗费大量精力在App的开发上，却发现并没有想象中的广告、流量、数据收入。团队索性开始转向专注于组织女性参加各种线下户外运动，反而获利颇丰，线上形式已被精简到只剩微信。

女性户外运动市场被证明前景广阔，2015年淘宝运动类商品成交额能达到每日3.1亿元，女性占比54%。UP Lady恰到好处地出现在整个市场的“下游”，推出了攀岩、攀冰、皮划艇、钢管舞、蹦极等12项酷炫运动服务。2016年3月8日，UP Lady还推出优惠，一年服务费只需要1 038元；如果会员完成全部12项运动，可以得到返还的1 001元奖金。

用户不是不喜欢任何传统的东西，只是不喜欢平庸。须知，目前针对垂直女性市场的美容、育婴、情感等生活平台已有不少，但缺乏优秀运动产品和平台。而对女性而言，她们的运动需求根本不重视结果，而是重视体验，得到愉悦以及自拍。因此，UP Lady正好可以借此特质放开手脚，先在线下大力扩张，等时机成熟再搭建线上社区及电商，开发和引进一些女性产品，开启新的市场天地。

目前，UP Lady已经构建起了线下的“运动版小红书”，每一项运动均至少有2至3家线下合作方，作为平台也会在未来提供用户评分机制，优胜劣汰。

接地气的正确姿势

未来互联网不是工具，不是渠道，而是基础设施。因此数字化革命不仅是对存量价值的再分配，更多的是在创造增量价值。传统企业乃至传统产业的互联网化改造，无疑是更值得期待的命题。

你的脚型我知道

鞋类O2O万鞋云商在市场调研时发现了一个现象：

不少用户线上购鞋时会同时下单好几双不同款式或尺码的鞋子，收到货后将不满意的鞋子退回，最后可能一双都没有买。在线下选款时，用户也需要不断试穿，直到鞋子的各方面都符合要求才可能成交。为了解决这一痛点，万鞋云商开始收集脚型测量数据，用于供应链的源头生产、线下体验环节和线上选购参考。

万鞋云商在各个线下体验店推出3D脚型测量仪，即刻采集用户脚型的精准数据并自动上传至云端建立专属数据库，永久保存。

这样，一方面可以积累不同地区用户的脚型数据，为生产商作为参考，另一方面可以根据用户脚型数据进行智能推荐，从而减少试穿频次，帮助用户更快速地挑到合脚的鞋子。消费者知道脚型数据及适合的鞋类品牌和款式后，再到线上挑选也会更有针对性。

万鞋云商还在实体店推出智能交互屏，用超声波捕捉用户体型数据。用户随之根据自己的服装风格，通过智能交互屏在线选择与体型匹配的鞋型、皮料、尺码等数据。万鞋云商通过快速供应链进行定制生产，实现15天交货。

对于万鞋云商来说，线下为线上带来的不只是流量，还有精准的用户数据。

微农业爆款逻辑

成立于2014年的iGrow，其创始人蔡万巧提出农业4.0和微农业的概念，想通过智能技术与互联思维，改造传统园艺的种植方式。历经7年，蔡万巧推出“iGrow全自动植物生长机”。从种子、种苗开始，一直到开花结果，不需要任何专业的农业知识和劳力介入。

凭借此项嵌入式智能种植系统，iGrow成为全球独创的花园式宅居与办公方案。用户可以使用App进行远程控制与智能交互，调整温湿度、光照、营养补给、水位甚至PH值。

iGrow的微农业O2O模式，是在线上建立商城-社区-硬件的商业闭环；线下以招募城市合伙人的形式布局全国市场。同时，线下为线上引流，线上为线下分利，通过线上订单分拨的形式，保障城市合伙人的利润体系。

具体来说，线上iGrow的室内种植设备在全自动智能种植的基础上，实现人机交互和智能互联。用户可以在手机App上分享种植经验，也可以将种植成果进行赠送、置换或交易，形成一个以植物为入口的O2O社区，在线上构建一个“耕客”平台。

线下iGrow园艺生活馆，是线上平台的有效承载和“内容”传播途径，它不仅是设备、植物及园艺产品的销售渠道，也是用户近距离体验植物文化的窗口。品茶、插花、沙龙等，将休闲、教育、社交结合，形成体验式消费。

重新定义公司

直接从手机端到生产端的模式，让我们常常把红领定义为C2M的私人服装定制公司：顾客通过客户端预约量体，获得自己的量体、特体信息，然后将这些数据录入平台系统，选择自己对款式、工艺、风格等个性化设计的要求，客户端页面上会展示出一个3D模型，通过立体模型，顾客可以细致地观察款式颜色、细节设计、布料材质等。与此同时，红领酷特智能系统就会将客户提交的个性化信息变成标准化数据，直接传入工厂订单平台进行排单。

但是，红领是怎么定义自己的？

它把自己定义成为全球最大的私人定制平台，叫做酷特。其构建的第一步就是输出软件系统给每个工厂。

红领用了十多年的时间，研究出了红领的软件系统。按设想，未来任何东西都可以通过类似红领的酷特平台来进行个性化定制，包括汽车、自行车、手表。把这个位置占了，就等于占领了未来，可以把你的产品做成私人定制、个人定制的产品。

而把服装公司定义为平台公司，同时帮助其他产业去做工厂的改造，这就是红领愿意把花了4亿人民币，用了十几年时间研发出来的成果贡献给别人的原因。这等于全中国的工厂都可以成为其酷特平台不可缺少的部分。

方法论

打造无缝商业世界

在英国伦敦著名的时装商业区摄政街，消费者通过移动终端App，可以一目了然地了解、比对各个商店的促销活动，并根据个人喜好设定最佳的购物路径。

显然，由于技术的进步，以零售业为主的线下实体开始兼具电商的便捷、全面与纵深。线上与线下的区别正在逐渐模糊，二者之间不再存在任何明显的缝隙。

对线下实体而言，“无缝”相当于一种进化，即掌握全新的生存技能。

十八般武艺

埃森哲在调研了全球范围内的商业公司后，对“无缝”给出的定义是：无论客户拥有何种期望、位于何处、选择何时、何法进行交流，企业均需要在客户购物的各个环节，从发现、搜索，到订单执行，再到产品维护与退货，具备无缝的反应能力。

事实上，这种能力是由客户的一系列“新需求清单”构成的。在埃森哲的调研数据中，以下8项需求最为紧迫。

1.店内可以进行网购。任何商品均可以扫码购买，商品可以直接配送到家。

2.门店可以导航。无论是整个商业街，抑或单个门店，均可在移动终端实时全景呈现，并可进行商品、服务搜索。

3.店内可以上网。

4.随扫随走的移动支付。顾客不需要排队、不需要店员，使用手机即可自助结账。

5.门店推送。每一个门店都具有“新闻客户端”，可向客户推送实时促销信息。

6.库存全开放。消费者可以实时查询库存信息。

7.实时订货服务。店中的销售员可以随时为客户提供缺货产品的预定服务。

8.送货easy。消费者可以便捷地预约送货时间与送货地点；哪怕门店已经关门，也可以通过客户端购买并送达。

简单说，以上需求，以及更多需求的实现，目的在于360度全方位包裹客户。未来的线下实体一定是整个体系中的“中转站”，发挥的是“中心价值”，既可线上查看线下购买，也可线下体验线上购买，还可以线上购买线下取货、退货。

在苏宁，“无缝”被翻译为“云商”，即“店商+电商+零售服务商”，通过“平台共享+垂直协同”，整合了前台、后台各种资源，使哪怕最偏僻的门店也能提供最全面的数字化服务。

四步通向无缝

已经有部分企业实现了“无缝零售”，他们的过程大致可以分为四步。

第一步，实现定制。

亚马逊、天猫等电商均可基于历史浏览记录向客户发送定制化推荐，线下实体同样可以师法电商，促进购买的达成。比如，玛莎百货通过显示屏向客户展示最新的时装，购物者可以定制走秀表演并搭配服饰，一旦选择放入虚拟购物篮便可凭实时生成代码完成购买。

第二步，实现无缝运营。

不要再单独设置电商部、门店部，合并营销、商品销售与供应链，让客户感觉不到渠道的差异。尤其是促进供应链发展，从前向、后向和横向等方面整体管理库存。

第三步，实现整合。

比如具备处理社交媒体海量数据的能力，并能与客户关系管理（CRM）及忠诚度解决方案结合起来，获得客户的详细偏好。日本的AEON Square就能将包括产品信息、门店搜索和奖励计划在内的所有产品捆绑入一个门户站点之内，以方便客户。

企业也可以借助云技术、云计算完成诸如缩短促销准备时间、提升品类规划等棘手任务。优衣库便通过云架构合并公司各职能部门及各地区业务流程，大幅度地提升了公司效率。

第四步，实现合作。

很少企业能够单独实现无缝零售，零售商应与物流供应商开展合作，或达成技术、数据、分析以及流程上的盟友。

在中国，许多商业公司与菜鸟物流、九曳物流达成合作，通过其专业配送能力实现了商品快速送达。

挖掘线下金矿

电子商务、互联网能够获得很高估值，一个重要原因是其进行的每笔交易或每次点击，都能提供更好了解客户的数据。如今，通过新型的POS终端、数字化忠诚度软件，以及其他“新武器”，线下实体已经打破了线上的数据垄断，自变“最常见”“最直观”的流量入口，成为新的金矿。

阿里巴巴280亿元投资苏宁，占股19.99%，京东43亿元投资永辉，占股10%等交易表明，线下入口的价值已被发现，未来的成交价格只会越来越贵。

编口袋的六种技术

线下数据采集已是大数据行业最炙手可热的领域。从全球企业的实践来看，线下实体编织数据口袋最具利用价值的技术大致有六种。

1. Wi-Fi指纹

Wi-Fi指纹技术可以为商场、超市追踪顾客的手机、平板Wi-Fi信号强度。零售商由此可以得到哪些货架、哪些商品组合更吸引顾客逗留、购买。可以想象，零售商可以借此调整商品货架陈设；如果把这些数据打包销售给快消企业，则可以成为分析竞品乃至整个市场的一手资料。

2.MEMS

MEMS技术可以通过甄别、统计主流智能手机上的各种微电子系统（MEMS），如加速度计和陀螺仪，为几乎所有线下实体获得详细的客流数据，进而绘制出客流热力图。显然，这种技术刷单成本极大，比互联网平台同类型数据具有不可比拟的优势。

3.LED照明

该项技术正在促发线下实体普及LED灯。不同的LED灯发光源具有特定的频率，如果零售商、厂商的客户端App设置了分析发光频率的功能，那么安装了App的顾客只要走进门店，就在没有知觉地提供定位及客流路线数据。广告商甚至可以通过灯光将“图形文字”广告投射到顾客眼前正看着的货架上。

4. 蓝牙4.0

许多智能手机、平板已经标配蓝牙4.0，其一大特性是能够通过低功耗信号传输大量数据。这就意味着，线下实体可以仿照百度竞价排名销售广告位，当顾客走进线下场景，出价高者的厂商产品促销信息就能发送到顾客的手机上。

5. NFC会员卡

会员卡不但能追逐客户的店内行动路线，还能掌握顾客的访问频率、访问高峰时段以及所购商品信息。

6. 3D传感+视频监控

宛如赌场里的心理监控，通过3D传感器、摄像头和人脸识别等技术，企业也能洞穿客户的心理选择。比如，喜力啤酒采用Shopperception三维购物传感器，追踪用户与货架上的商品的互动情况，包括触碰、拿取、放回等动作，并生成一个商品的热力图。也有一些企业会基于现有的摄像头监控网络，通过分析视频图像来监测客流。

全渠道未来

事实上，如果不向第三方销售数据，线下入口本身即是数据的最大开发者。

传统观念中ZARA三周改变时尚的逆天周期，借助数据采集技术，实际上已经缩短到堪称极致的24小时，其中蕴藏的价值变量之大难以估算。

如果难以达到犹如ZARA那样的海量数据，线下实体同样可以利用“小数据”从而挖出“小金矿”。

抓住小数据的关键在于：1. 要有顾客识别，建立有效的，可为客户接受的客户识别码。2.要有奖励组合，比如促销优惠，根据顾客消费记录找到合适的、个性化的奖励。3.投资性价比最高的移动应用设备，实现一对一的个性化、定制化。4.个性化沟通，建立平台，给顾客提供真正切合需求的促销信息和个性化信息。5.要有一个更加智能的数据平台，比如联合电讯、加油站等非竞争合作伙伴，利用他们的数据及时发现最佳的顾客。

在美国，全渠道零售商中前十家中的七家实体零售商都在围绕怎么做云消费，怎么利用零售数据提升业务管理指标、价格组合优化、品类管理等，这正是线下数据开发的应有之义。

连接才是无限可能

越来越多互联网企业深信，只有+线下才有真正的价值。但是，如何克服线下模式往往具有的“模式沉”“成本重”“效率慢”等顽疾，是大家一致承认的“心头病”。

其实，不管是在线也好，线下也好，大家追求的都是如何提高工作效率，如何改变我们传统的思维方式，而其首要解决方案就是连接。

连接“已存在”

开发线下价值有两种流派，一种是重构、再建，推倒重来；另一种则是连接、整合线下已有资源。第二种流派显然更轻盈。

想象一下，开发一款满足独居老人与子女视频沟通需求的产品可以怎样做。可以研发移动App，但要提前通网、老人会使用智能手机；可以研发“老人手机”，但有研发周期、模式重……中国有一家威立方公司给出的解决方案是，把子女的手机连接到老人家里的电视上——毕竟每个家庭都有电视，都会使用电视。

拥有5 000万会员的万达院线，其扩张方式并非到处建商场，而是输出模式。万达与中信地产、湖南步步高均为合作伙伴，万达院线只需要向合作伙伴的商业地产输出品牌、团队及标准流程。同时，万达院线也不是孤独的流量分发者，它的合作伙伴包括腾讯、奥迪、孩之宝、招商银行等。比如，万达院线仅仅提供巨屏，就帮助腾讯将《英雄联盟》带入影院，自己也得到大量消费场景。

连接已有资源，尤其是“连接线下一切”，蕴藏着大量市场机会。比如法国的社区O2O公司Get，其第一步提供免费的App创建模板，连接了所有有需求的线下商家；第二步连接了第三方物流公司，输出系统、模式，为商家提供一小时送达服务；第三步则是开发自己的生鲜外卖平台，连接了物流公司、商家的客户资源。

存在的即是合理的，有价值的。

四大关卡

在实现连接一切的宏伟蓝图之前，一家企业一般要通过技术关、系统开发关、资源建设关、应用关四大关卡。我们以学大教育的案例进行说明，其目标是推出一款产品，连接所有资源，实现对线下教学所有环节的管理，而不再依赖教师个人的经验。

在技术关卡，学大采取外聘专家的形式，用半年时间设计出了大数据、移动互联网系统的基本框架。

在开发关卡，学大组建了一支十几人的精英团队执行X计划，即找到一切能影响“学”的因素，并把这些因素与系统页面、程序及数据库连接捆绑在一起，实现统一呈现。这个过程也持续了半年时间。

进入资源建设关卡，连接开始实质发生。学大集中了全国各科共四五十名教师，集中在北京，做了第一轮资源建设，包括各种试题，并打上标签、来源、题型等。接着，对资源进行二次加工，扫描、数字化录入，重新写入系统；然后，将题目对应课程、知识点，进行文字解析与视频解析。整个过程耗时一年。

在这个过程里，学大做过估算，如果“实打实”重建，需要集中一万名教师，投入上千万元资金。但学大非常“讨巧”，利用已有教师资源，举办全国课程大赛，只用了几十万元的奖金就调动了2万多个教学案、四五十万道题目的海量线下资源。

最后，学大推出了一款O2O教学产品e学大，在手机上是一款App，连接了可以想象的全部线下教学资源。但e学大还面临一个关键关卡：应用关，即如何激励老师、学生接受、使用e学大这个新鲜事物。

学大采用的方式是对教师进行激励。老师使用e学大进行教学，课时费能够提升20%。学大还推出积分制度，老师上传的教案越多、质量越好，考核与薪资都能有所呈现。这些激励措施在一年内促发80%的学大教师使用e学大。而对学生而言，接受新鲜事物难度并不大，作为客户他们只认可真正好的东西。

对技术实力强大的互联网企业而言，突破四大关卡可能时间更快；但由于专业背景限制，他们在开发关卡可能遭遇“认知错误”，在资源建设关卡也会存在明显不足，而这些恰恰是传统线下企业的擅长之处。因此，互联网企业+传统线下企业的连接方式，可能才是最大的市场价值喷发口。

你是优化者、创新者还是颠覆者？

文/邰宏伟，云谷商学院创始人

去年11月，我带领百度、阿里和腾讯的高管去了三家企业。一是我做了多年顾问的海尔，还去了红领和韩都衣舍，这三个都是山东企业。从这三个企业出来，阿里的高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被海尔、红领等这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据，但是也许只要三到五年的时间，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。”

当时，所有的阿里员工听到他的发言以后，脸上的笑容刷地一下都没有了。回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报，总裁直接和海尔的董事长进行了对接，最后的结果到现在还没有出来。为什么？因为海尔、红领这些企业所出的招数，阿里、腾讯和百度还不知道怎么接招。

比如海尔。有一天我收到了海尔的智慧烤箱，这个智慧烤箱没有一个按键，直接用手机操作。海尔是以场景的模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况，十点多的时候烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱里要用的食谱，有披萨和热狗。拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。

把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？

海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候，你还会联想到阿里、京东、淘宝吗？电商给我们带来什么价值？没有任何新的价值，唯一带来的是时空价值，就是说我们的时间效率有所提高，我们在空间上不用再去实体店了，但是没有创造新的价值。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值，我们连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式，这个模式叫做M2C。红领是C2M，海尔是M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。

大家设想一下，海尔的电冰箱在未来会做什么？它会不会成为控制者，来控制鸡的生产厂家、猪的生产厂家、蔬菜的生产厂家？因为有了电冰箱，它可以做这么多的事。

那么我想请问，谁来做这件事情？只能是企业家。哪些企业家？拥有实业的、拥有产业的企业家才能做这件事情。如果各位通过产业再加上互联网以后，你也会达到像红领、海尔的最新模式，M2C或是C2M的模式。

通过这些案例我们悟到的道是什么？竞争环境发生了剧变，这是正在发生的变化。如果我们把以前称之为战国时代，是无数的“国家”在单打独斗，那么现在，我们则进入了新时代，也就是说一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业，是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么？不仅仅是企业内部的互联网化，而是上下游的合作，这样才会走得更远、走得更好。

不管是线上企业还是线下企业，企业家要做一个决定，你是做优化者、创新者还是颠覆者？只有想清楚了这个问题，才能决定下一步你做什么样的事情。