即将被冠“ST”，实达沉默抑或爆发？

巨额亏损：涅磐前的剧痛？

近日媒体上相继出现关于实达走进ST、实达法人股易主、国营变民营等报道，似乎是一夜之间实达电脑（600734）成了媒体关注的焦点。实际上今年2月28，实达发布了预亏公告，预计公司将在1999年已经亏损的基础上，继续出现亏损，这也就意味着4月底年报公布后，实达将步入“特别处理”行列，成为中国上市公司高科技板块中第一个ST企业。而据实达内部员工透露，2000年实达集团的亏损总额高达2亿多。

实达的故事我们已听了12年。“从16个人到16个亿”，再到30个亿，实达曾经在中国改革的第二个10年中，以股份制改革的先锋形象创造了一个又一个光辉灿烂的神话。现在“成长的烦恼”却似乎深深困扰着这个二次创业中的实达——巨额亏损、即将成为中国第一家被ST高科技企业，确实，任何一条都足以使人动容。

没有人会喜欢疼痛，可是要成为璀璨的凤凰，必须经历涅磐前的剧痛，否则就永远与美丽绝缘。

实达该如何看待这些痛苦和挫折？ 对于实达来说，剧痛来自何处？我们还能否期待她涅磐，变成美丽的凤凰？

主营业务：我很好

如果把企业比做一棵大树的话，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是企业的核心竞争力。

客观分析实达集团的2000年亏损的情况发现，尽管整体经营情况出现了亏损，但实达的主营业务——PC、外设、网络设备和软件都在2000年取得了相当大的盈利业绩。四个子公司为集团提供了共计上亿元的利润，其中电脑设备公司盈利7000万，电脑科技公司盈利1000万，网络科技公司盈利500万，北京软件公司盈利1500万。这些数字就能好地证明这样一个事实：实达集团的巨额亏损基本上是2000年以前长期积累下来的，2000年实达的各项主营业务仍然保持了强劲的发展势头。从另一方面，这说明2000年实达实际上已经开始走出1999年亏损所造成的阴影，其核心竞争优势不仅没有遭到削弱，反而在2000年获得了长足的发展。
外设业务是实达赖以起家的王牌，实达设备公司在传统终端、打印机、POS、IC卡机具保持国内领先，是我国金融行业重要的产品及解决方案供应商。2000年实达设备公司又推出通用针式打印机、存折打印机、高端打印机、业务和网络激光机、超高重负激光打印机等一系列新产品，新产品销售势头良好，为国内打印机产品线注入新的活力，其市场占有率也有较大的提高。公司根据用户新需求开发的液晶终端、复核员终端等、WEB终端、嵌入式LINUX终端，成为中国首创产品，领先于国内其它厂家。集团的亏损并没有影响到设备公司朝国内最大的行业设备解决方案提供商迈进的步伐。
实达PC早已是我国家喻户哓的品牌，2000年实达PC仍在业界叱咤风云，到11月份就已经完成了全年的销售任务，主营收入超过15亿元，销售数量比1999年增长了60％，盈利超过了1500万元，而且走上稳定发展的道路，形成良性循环的发展模式。

2000年实达网络在业界创造了当年成立当年盈利的奇迹，仅56KMODEM产销量就达90万台，占据了20％的市场份额。总结其经验，“网络通讯研究院”的贡献不容忽视：在这一年里，该院不论是在技术水平、研发人员规模、项目范围、项目控制能力等方面均有了质的提升。借助对领先技术不懈的追求，实达网络在全线MODEM和ISDN通讯产品、中低端网络产品、网强终端、PDA和VOD产品上都形成了自身的技术优势。从目前来看，未来的中国网络厂商很有可能将呈现三家分立的局面:神州数码、华为和实达网络。联想以市场见长，华为以技术占优，而实达在这两方面似乎都还有着一定的优势。

实达的北京软件公司在国内通用软件方面一直保持着领先地位，其中以东方快车为代表的“东方”系列软件在网民中享有盛誉。

毫无疑问作为独立的公司，实达的子公司都是具有高科技含量，极具发展潜力的公司。

令人奇怪的是，2000年实达四大子公司的良好盈利还是没能填住集团整体的亏空，子公司的良好发展态势也没有使集团摆脱连续亏损的厄运。由此我们可以得出一个基本结论——造成实达亏损的原因并不是在子公司的经营上而是在集团层面上。那么，2000年实达亏损究竟发生在哪里？主业盈利带来的利润去向何处？这令人深思。

亏损原因: 投资失误和管理不足

中国有一句老话，“失败乃成功之母”。关键是找到失败的原因，善败者方可有大胜。用英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫的话来说，目前我们处于一个十倍速时代，行业环境和企业自身都以过去十倍的速度在发生变化，同样，企业的赢利与亏损之间转换的时间也大大的缩短了。在这种情况下，找到成败的原因对企业来说就更为重要了，只有这样，经营者才可能由“亡羊补牢”上升到“未雨绸缪”。

据实达集团内部员工透露，在预亏公告前一天下午，实达召开了以 “正视亏损，更多努力”为主题的内部员工信息通报会，会上集团总裁叶龙先生将亏损的原因归结为两点：投资失误与管理缺陷，并详细阐释了亏损的来源：下属控股子公司西方公司的不规范经营，VCD等投资项目的失败，以及管理和机构调整造成的损失。由于这三个领域亏损额大，因此最后经营性亏损在抵去主业经营利润后还有2.67亿的亏空。

管理缺陷首先表现在集团对子公司的管理上，西方公司实其中最典型的一个。1999年，实达集团下属控股子公司西方公司因涉嫌进口货物偷漏税，受到海关查处，处罚金额达0.5亿元；公司停止运作后，因不规范的经营已造成约0.6亿元的款项无法追回，成为坏帐，两项合计达1.1亿元。西方公司问题的出现，集中反映了实达集团对下属公司的监管严重失控，由于片面注重利润指标，而忽视了对经营方式和规范运作的监管，最终给实达集团造成了无可挽回的损失。

由管理调整暴露出的问题则从另一个方面显示了公司管理上的不足。长期以来，实达集团为了追求高增长和市场占有率，管理上采取了粗放式经营， 1999年实达集团为了引进全新的管理体系进行了大规模的机构调整。但由于实达对这种全局性的大调整经验不足，在操作上没有把握好节奏，而且新的管理体系和实达的实际也有较大距离，新管理体系的推行过程中给实达造成巨大的负面影响，直接导致了1999年经营业绩的滑坡，也加重了实达应收帐款、物流及库存积压的损失，到2000年形成了共计1.3亿元的亏损。

到2000年，实达发展前期草率投资的恶果彻底暴露：仅VCD项目在两年多的运作中，就造成了近0.9亿元的损失，成为实达成立以来单项损失最大的项目；而实达集团陆续投资的一些项目，如上海实达、海达、世纪、驰宇、计算设备、得实等都以失败告终，累计造成了0.5亿元的损失。一系列投资项目的失败，反映了实达集团对企业的整体发展方向缺乏明晰的思路，在项目管理和经营上缺乏必要的经验和能力。

有所为有所不为

亏损的现实和即将被ST的命运告诉实达，企业该做什么、不该做什么。

二战期间，英法官兵横渡英吉利海峡时，丢弃了大部分重武器以及军需品和装备，但近34万名官兵安全渡过海峡撤到了英国，这是世界军事史上著名的“敦克尔刻大撤退”。“敦克尔刻大撤退”是成功的，成功的关键在于它保留了战争的灵魂——训练有素的军队。据悉，实达也在实施着自己的“敦克尔刻撤退”。2001年实达总结出最基本的经验教训就是要有所为有所不为，进一步明确了产业布局、积极推动产业结构的调整。实达提出今后一段时期内集团不涉足不符合公司总体战略方向的业务、小规模的业务、非IT领域的业务、无助于公司核心竞争力积累的业务、集团没有充分资源条件保证的业务、以及集团缺乏经营管理团队的业务，逐步把劳动密集型和资源密集型的业务从公司中剥离出去，把主要资源集中于具有高附加值、高成长性的技术密集型和知识密集型产业，从而实现“成为核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”。

丘吉尔说过，“没有一场战争是可以仅仅靠撤退打赢的”。面对扭亏重任，实达集团在收缩战线的同时，也正大力强化外设、PC等金牛业务和培养网络产品等明星业务。他们对盈利能力强的业务遵循稳健经营、扩张优势的原则，强化其市场份额和领先地位；而对市场成长性高和盈利潜力大的明星类业务，则遵循积极投入、严格管理的原则，培养新的利润增长点。此外实达继续加强产业领域内的国际合作，强化与Compaq、IBM、EPSON等跨国IT企业的合作，巩固市场地位，积累和提升公司的核心竞争能力，并在新兴业务领域内积极寻求全球性的合作。

剧痛后的后实达，虽然将戴上ST的帽子，却似乎已把握了方向。或许我们可以期待实达蜕变，演绎出中国企业经营史上反败为胜的经典。（吴瑞敏）