第八家品牌中心落地成都太古里，阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐解码本土化之战

（原标题：第八家品牌中心落地成都太古里，阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐解码本土化之战）

农历大雪刚过，成都的气温陡然降了下来。12月10日，虽是工作日，成都太古里的广场上仍聚满了人。身着红色滑雪服的女孩、手持单反的街头摄影师站成一圈，人群正中，巨大的红色斜坡上，一座以明星滑雪选手苏翊鸣为原型的滑雪雕塑吸引着人群排队打卡。

当日下午，全球运动品牌阿迪达斯全国第八家品牌中心成都太古里品牌中心正式开业。这也是阿迪达斯在两年时间内再度选址成都太古里——2022年初，adidas Originals全球首家定制三叶草旗舰店就曾选址于此。据了解，此次开业的品牌中心是阿迪达斯目前最高级别的综合门店。

在接受媒体采访时，阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐主动谈及未来的渠道拓展思路：“我觉得现在全渠道的概念中，线上线下的联动是不能分开的，这也是我们渠道发展的方向。在线下继续开拓门店，特别是品牌中心，希望讲述更好的品牌故事，给消费者更好的体验……”

阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐

谈本土化经营:“只有成都品牌中心的熊猫打麻将”

运动装备领域，阿迪达斯的名字几乎无人不晓。创立至今相当长的时间内，凭借一款又一款的热门产品，阿迪达斯一直扮演的都是“建立认知”并“引领潮流”的角色，这也是阿迪达斯现在以及未来不变的课题之一。

在很多业内人士看来，与众多运动时尚品牌相比，阿迪达斯有一个特点：除了运动专业板块外，其在运动时尚板块也拥有着丰富的历史和资源。这也是为什么阿迪达斯近两年推出的复古Samba鞋款以及复古风格服饰可以“叫好又叫座”。

演员马思纯亮相阿迪达斯成都太古里品牌中心

财报显示，前三季度阿迪达斯全球实现营收177.18亿欧元，同比增长6.6%；归母净利润为8.03亿欧元，同比增长164.1%。其中，大中华区已连续六个季度实现增长。今年三季度，大中华区营收达9.46亿欧元，同比增长近9%。前三季度营收达26.65亿美元，同比增近6%。

不过，想在当前的中国市场摸清楚消费者的脾气，对于任何一个品牌，哪怕是阿迪达斯这样有着70多年历史的运动品牌来说也不是一件容易事。

随着消费者需求不断细分，据萧家乐观察，当前中国的消费者，特别是年轻一代，对产品的功能性，个性化以及审美要求都有大幅提升。“我们必须按照对中国消费者的洞察来设计创造更好的产品给到他们。”

一场本土化经营转向顺势而来，快速且高效。据萧家乐介绍，当前，阿迪达斯总部非常相信中国的团队，对中国市场有非常高的发展信心，从产品到营销、生产以及渠道发展等都给到100%的授权，不断加大支持，“中国制造”的产品比例已超过80%。

“我们现在在中国的团队跟过往很不一样，有很多年轻力量，他们更贴近中国市场，更懂中国的年轻人。这也是为什么过去一年多，我们有那么多的产品设计是通过我们中国设计团队来打造的。只有中国人才更懂我们中国年轻一代的需求，才能设计出更符合他们需求的东西。”

以最新开业的成都太古里品牌中心为例，上下三层合计1787平方米的门店中，集结了阿迪达斯足球、篮球、跑步、训练、户外、Stella McCartney、Y-3、三叶草等全系列多个品类的产品。在中国设计团队的加持下，其中不少产品都颇具中国传统文化以及成都本地特色。

阿迪达斯成都太古里品牌中心

谈及此，交流会现场，阿迪达斯的一位高管向媒体们打趣道：“只有成都品牌中心有熊猫，只有成都品牌中心的熊猫打麻将。”

阿迪达斯成都太古里品牌中心的个性化订制区“创意由你”（MADE FOR YOU）

这或让外界可以更方便地理解阿迪达斯的本土化经营思路，也进一步提示了品牌中心的角色定位。

谈供应链升级:“中国的供应链，是世界的顶流”

但客观来看，运营一家品牌中心是一件细致、复杂的系统工程。尤其是既要有本土化特色，又要保持多品牌的产品更新节奏。这要求品牌必须具备强大的组织能力，包括新品的开发、生产以及高效的供应链管理。

主打“快耍慢活”的成都品牌中心背后有着一个强大的“快工细活”体系，也就是阿迪达斯从2023年起实施的柔性供应链升级（ReAct）计划。自2022年回到阿迪达斯，萧家乐开始深度参与产品设计，也与很多中国顶级的供应商进行了深度交流。用萧家乐自己的话说，“这是过去在阿迪达斯十几年很少有的机会。”

“中国的供应链，我可以说是世界的顶流。”萧家乐高度认可中国的供应链能力，“阿迪达斯不断加强与中国供应商的合作，通过他们的赋能大幅提升我们柔性供应链的能力。我们在中国‘以销定产’，是我们根据市场反应再去做我们下一步生产的计划跟生产的数量。跟以前‘以产定销’是很不一样的，这样给到我们很大的弹性，给到我们更灵活去反映市场的需求。”

萧家乐举了一个例子，中国设计团队设计的产品推出市场之后，反应非常好，阿迪达斯可以很快在一个月之内对门店进行第二波的供应。倘若反应依旧很好，则会推出第三波。期间，也会按照门店的反馈，对产品细节、颜色、面料等进行修改，再推出市场。

机制并不复杂，但想要机制运转则有一个前提：线上线下的数据必须打通，且触角网络必须准确且发达。

线上渠道天生自带数据属性，难点在于线下。对中国这样一个兼具广度和深度的消费大市场来说，细微之处的需求差别最考验功夫。

这两年，外界最直观的感受就是，市面上的阿迪达斯门店变得更多了，除了一二线的品牌大店，更多的阿迪达斯现身在三四五线城市中。数据显示，2024年以来，阿迪达斯新增门店数接近400家，分布在290多个不同的城市，开店数目超过了总部的预期。

三四五线市场的需求潜力让阿迪达斯有信心。“在往后的几年我们会陆陆续续跑到不同的地方去拓展渠道。不同地方的消费者也有不同的需求，在这些门店我们提供给消费者的产品，可能从质价比，面料的需求、设计等等，都有专供款。这也是本土化的转型之一。”萧家乐说。

谈经销商关系：“协同合作，互相补充”

对于阿迪达斯大中华区来说，2024年无疑是极具重要意义的一年。除了业务重回有质量增长外，今年是阿迪达斯与重要经销商滔搏合作的第20年，亦是与海澜之家合作尝试去拓展布局下沉市场的第一年。

阿迪达斯全球CEO比约恩·古尔登（中）、阿迪达斯大中华区董事总经理萧家乐（右）与滔搏国际CEO于武（左）

梳理阿迪达斯线下门店的自营和经销结构，尽管各类门店风格多元、种类多样，但实际落到经营层面却体系清晰、守土有责。萧家乐用了八个字总结阿迪达斯与经销商之间的关系：协同合作，互相补充。

将阿迪达斯近8000家门店放到金字塔矩阵中，超大规模、坐落一二线城市核心商圈的阿迪达斯品牌中心无疑是塔尖的存在，负责打造样板、树立品牌并彰显品牌主张。在这里，线下门店将不再仅仅以销售为目的，而是会成为品牌推动力，增强消费者体验感。

此外，阿迪达斯还负责运营工厂店，托底动态调节渠道库存，起到“水库”作用。

至于中间带的庞大市场，就是留给经销商的广阔舞台。除了传统的经销商门店外，萧家乐也表示，今年也与经销商共同尝试开拓了大约50家拥有全新店型的门店。

具体来看，阿迪达斯与滔搏分别打造了定位高端零售的HALO概念店和聚焦年轻消费者的Future of Style门店。前者提供顶级的和产品与服务，后者聚焦年轻消费者，提供极具未来感，和城市机能风的创新产品。

阿迪达斯与滔搏独家合作开出的首家先锋运动门店fos(Future of Style)

在三四五线城市，阿迪达斯则选择和海澜之家打造Future City Concept概念店，综合考虑当地消费者的需求，提供适配当地消费者的高质价比产品，到今年底，已开出近400家新店。

“经销商拥有广泛触达消费者的能力，以及强大的运营能力，有助于我们拓展全国性市场，一起更好、更灵活、更快速地响应消费者需求，服务好消费者。我们也非常珍惜经销商们为我们提供及时的消费者反馈，让我们走得更好、走得更稳。”萧家乐说。

本文来源：财经报道网