千千氏凭什么：3个月空降17位外企或上市企业高管

关于千千氏的段子不要太多。

比如创始人曾昭霞为千千氏2013年“快·超跑”的战略表决心，方式竟是率队半夜理光头;办个“千千氏领跑汇”活动，由保时捷跑车开道，加长悍马组队，奔驰宝马垫底，耗资百万元仅为招待20来位加盟商;不按常理出牌的千千氏汇聚了一群个性张扬的牛人，仅从大家的“花名”便可一窥究竟：疯总、文军师、一灯、潘敢敢、张三丰、野孩子、坏孩子、霸王花、金算盘、财神爷、喻拉拉、郑能量、李闯闯、PK帝……3个月空降的17位高管，全部来自外企或上市企业，曾昭霞称其为：瀑布式组织架构，让每一位高管从一个点入手，破除部门界限，多部门、多职能协同作战。

最近千千氏更是连续在央视2套、3套、7套投放数月广告，成为快造型行业第一个上央视的品牌。还风传曾老板动用上亿元资金购置千千氏时尚产业大厦，为顶级VIP消费者、经销商、员工群体提供各种“变态级”休闲服务……

一个服务行业新品类的开创者，一个还在路上的公司怎么敢搞出这么大的动静?

答案一，千千氏定位是“全球快造型开创者”，曾昭霞说，“做个靠谱的人，干点不靠谱的事;想法要异想天开，打法更要开天辟地。”这个另类创始人提倡“超常规思维、超常规投入、超越竞品”，并公开承认：千千氏要树敌，做个行业的坏孩子!但又着重强调“我们坚守商业道德和伦理，以及社会主流价值观，我们的树敌，是指各种创新，颠覆行业。”曾昭霞对千千氏如此描述：千千氏不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆的，千千氏是通过体验式营销的方式，用“一次消费，长期免费化妆盘发”的服务，销售给顾客产品、美丽、快乐!

答案二，让数据说话——这个从上到下有点“非主流”的团队，支撑起千千氏的业绩：截至2013年上半年，与去年同比营业收入增长了数倍，新签加盟店1183家。十平方米不到的小店，单店月销冠军数十万元，单笔销售过5万元……

答案引发新问题：是什么支撑着千千氏一路狂奔，却能保持平衡不摔倒，甚至还在继续加速中?

“整疯运动”

对于一个创业型公司，创始人的风格决定着企业的风格。

比如上文提到的名车组队助阵，或许会让人觉得曾昭霞太疯狂。曾昭霞有自己的一本账：在现场参加活动的客户大受“刺激”，还有不少人直接掏钱相互PK，看谁回去店铺开得又快又多，几个领头的还当场宣布要突破100家店，做行业第一大经销商。领跑汇结束才半个月，这群客户已经开出了几十家店，有些快的几乎以一周5家店的速度在拼，“你说这钱是不是花得值?”

其实在把加盟商“整疯”前，曾昭霞先把自己“整疯”了。

众所周知，广东企业正月上班都有开门利是，一般都是5元至200元不等，但千千氏“连扫地阿姨也有1000多元”， “不过凡是迟到、早退的，一分钱也没有”，一时间引起了行业、公司内外各种热议，甚至冷嘲热讽，但曾昭霞说：“有人爱死你，有人恨死你，你就赢了。正月期间，行业内外各种人才、客户纷至沓来，就是明证!”

曾昭霞和团队去怀化巡店，看见一个美女就在店外转圈却不进门。一问，原来人家习惯了隔天过来盘头，今天外出是习惯性路过。这样的客户黏性让千千氏团队很是吃惊。还有次去常德谈生意，结果遭到当地的VIP消费者猛约：有开餐馆的，要请千千氏团队吃饭;有开酒店的直接安排他们入住;还有开KTV的把大家的娱乐时间也提前预定了。

曾昭霞和团队为千千氏疯狂了，这个项目有刚需、有顾客黏性，又能将顾客们聚集、产生交流，形成平台。在此之前，发饰是工具，发型是产品，但千千氏卖的其实是发型与妆面搭配出来的美丽，以及这个过程中的快乐。以此为基础，又可随时扩充相关品类，包括假发、帽子，甚至培训课程……换个思维模式，这个看似传统且狭窄的行业蓦然生出无限可能!这也正是“快造型”行业的魅力所在：不受物理品类约束，精力聚焦服务，通过一公分的产品线宽度，满足顾客一公里的需求深度。

而这种根源于一线的调研、思考方式也贯穿于之后千千氏开疆拓土的每个战略决策中。千千氏再颠覆、再疯狂的行为背后，必有最接地气的逻辑支撑。

渠道野战家

让一线呼唤炮火!曾昭霞恨不得把前台都赶到市场上。

千千氏的节奏，是被称为“用生命做千千氏”的疯总大年夜走市场，7天时间将区域门店业绩提升300%，脚不着地，一天飞三个城市拜访核心客户的快节奏;是“千千氏人凌晨三点就下班了”、“千千氏人一周工作7天，一天工作18个小时”的争分夺秒;是全部高管下市场7天建成9个分公司，没日没夜扎根一线，实现“以客户为中心”、“我们在一起”的纪录……

但在这样的闪电战之下，身处一线的“战士”们也遇到了巨大瓶颈：要加盟的人太多了，哪里去找那么多的店面?零售业态的门店多集中在繁华的步行街、人流量大的商超，但对这些黄金地段门面的争夺早进入白热化阶段。申请、排队、审核;进场费、扣点、促销返点等潜规则明规则，大量的签约客户因位置难找，需要等上三五个月甚至更久。

渠道不畅，办法从何而来?当然还是要回到市场找答案。

曾昭霞带领团队回过头研究消费者的习惯。他发现店里的旺场是有规律的。其中一个时间段是白领们早上上班之前，等着快速化个妆盘个发，然后容光焕发地投入新一天的工作。有客人说：“要是出门就能来梳头就好了。”

无心的一句却成为破局的钥匙。闹市中的门店，容易被大量顾客发现，但并不是最接近她们的地方。千千氏创造性地荡开一笔，插入相对空白又最接近顾客的社区店渠道，大大提升了顾客的来店频次，真正让盘头、化妆服务和相关产品，从偶尔消费品，成为日消品。

仅仅是这样，还不足以体现曾昭霞思维的“反常规”和“疯狂”。

为了避免“恶性竞争”，连锁业态一般会设置个500米安全距离的“商圈保护”。 但在怀化，千千氏在500米范围内开出了5个店，店与店最近的距离不过50米。千千氏人将之称为“小区域高占有”模式。

在定下试点之前，曾昭霞也反复问自己：为什么湖南湘东一个小县城里，只有一条商业街，但是却可以有5家以纯，10多家特步、安踏的专卖店存活?并且将阿迪达斯、耐克等大牌的份额死死压住?

曾昭霞很清楚，千千氏如果分散规模，所累积的优势将被广袤的市场稀释，而战线拉长不集中，管理成本将成几何数增长，规模而不经济。而密集地开店，则能从人员、货品、运营、促销等环节实现共享，摊薄边际成本，从而形成区域竞争壁垒。

同时，二三线城市的消费者又有认可地区“名牌”的从众消费习惯。店越多，给消费者的心理暗示越强烈：千千氏在我们这里随处可见，非常有实力，值得信赖。身边的朋友都在千千氏消费，这是属于我们的流行。品牌聚集效应出现，自然又会带动消费者的消费。

当然，曾昭霞敢于用这样的“野路子”变革渠道规则，还因为千千氏的特殊性。他算过，以千千氏门店高达80%的毛利，一个10平方米以内的小店，一天仅服务好20位顾客便能盈利。理论上讲，一个2000户的小区，开10家千千氏店一点问题没有。所以千千氏的问题不是大家要相互抢顾客，而是如何把服务做深做透。

以正合,以奇胜。这场两步走的渠道变革，无疑让千千氏在市场的搏杀中更灵活，进退得据。带来的结果是千千氏8月份一个月光在怀化、遵义、重庆、延安、南充5个样板市场就开出了近百家店铺，其他城市总计开了150多家，估计9月份一个月能开近200家店。

细节生产力

开小店的人往往不能理解，一个6平方米左右的店，两个店员足够了，但在千千氏，4个店员才算达标。千千氏还在10平方米左右的店，配上8个店员!相应的，是业绩轻松月过10万元。

这个黄金比例同样来自跑市场时的观察和总结。当初曾昭霞只是把储备的店员分放到门店里实习，结果门店业绩攀升。原来有顾客光临时一个店员负责梳头，一个专门陪着聊天，客人聊开心了，说明被服务得到位了，也不好意思不多多消费了。千千氏团队并不觉得，店里多出一倍人手是浪费，因为是服务业，顾客满意就值得，顾客不满意就是浪费，这是唯一标准。

千千氏对服务的细节梳理可以从每个店员必会的“美丽快板”看出其用心程度，如遇见事业型女顾客，店员们会“识趣”地说：“美女带靓夹，事业永发达”，遇见年轻女顾客则是“美女配马尾扣，幸运连环扣”，如果是带着宝宝的妈妈，则对应：“宝宝戴水晶，妈妈最开心”……

除了软指标，千千氏的店员们还有服务的硬标准。比如梳一个标准马尾，要求光滑，呈45度，30秒完成;画一对线条流畅、高度一致的眉毛，不超过5分钟……

细节属于一个企业修炼内功范畴。毕竟，再天马行空的创意，再剑走偏锋的颠覆，最后都要回到对细节的琢磨推敲上。在这一点上，千千氏从“非主流”打法又回归到对“主流”的坚守。而正是在这样的轮回中，千千氏不断加速跑、快超跑，不断给创业者、服务业带来更多的惊奇故事。