三棵树下的修行者

商界2014年4月刊

本刊记者?曹一方 吴嘉雯

做企业其实是一次漫长的修行。由简入繁，再去繁就简，最后只剩一个纯粹的目标。

这很玄乎，却是必经之路，尽管过程有些分裂—既要追求精神升华，又需谋取经济效益—这是一种纠结于鱼和熊掌的痛苦。

47岁的洪杰推崇道家思想，又欣赏华为文化，两者却极不兼容。他创立三棵树的12年，某种程度上是一场充满矛盾的渐悟。这使得他成了一个矛盾综合体，出世与入世，感性与理性，依靠直觉又笃信数据，天马行空又尊重规律……

所幸的是，这些剧烈冲突的矛盾，在他内心深处安顿了下来，不仅左右互搏共存共生，还时不时碰撞出一道灵光。更幸运的是，这场修行到了后来，竟然成了三棵树整个企业的独特气质。

上篇：想出来的灵魂

参观是一种生产力

三棵树的产业园区，是理解洪杰的一个逻辑起点。

这片300多亩的土地位于莆田城北新区，原本流淌着一条小河，还生长着300多棵上百年的荔枝树，而三棵树将在这里建造一座生产涂料的化工厂。一个似乎不可调和的冲突由此而生。

究竟要建一座怎样的工厂？

规划前期，洪杰不仅走访了华为深圳总部园区，甚至还飞赴欧洲参观了一些世界500强企业，而后得出一个结论：“世界一流企业的总部，都有大片大片的草坪和树林，看上去很上档次。”

一家化工厂要上档次，这很令人费解。一种惯常思维是，只要不污染环境就已经谢天谢地了。福建一些景观设计公司发来了很多传统工厂的设计草案，但都被洪杰逐一枪毙。最终，北京一家国内著名的景观设计公司，“虚晃一枪”打动了他，说要“天人合一”，正好切中了他崇尚的道家思想。

这家景观设计公司的方案是，保留原有的自然生态，增加成片的绿地，建筑沿着河岸分布。但即便在大方案上一拍即合，洪杰仍然在细节上前前后后改了十几次。

其中一次，三棵树的总部大楼原本设计在园区大门正对面，地基都已经动工了，但洪杰发现如果继续施工，必然要砍掉旁边的三棵荔枝树。于是，他立即下令停工并填平了地基，“活了一两百年的树，都是有生命的，砍掉干吗？！”最终，整个大楼被挪至大门左侧一角。

建筑区位的调整、荔枝树的保留以及天然水系的修浚，诸如此类的“天人合一”，让洪杰多花了100多万元，这还是小钱。而原本几百万元的环保设备就能达标，他却硬是砸下1000多万元引进最好的设备。当地一些老板朋友们搞不懂他：“老洪啊，你究竟是盖化工厂，还是修公园？”

周围人的不解，是因为想法上的偏差。“大家都以为涂料厂又臭又脏，我们就不这样。前段时间还有一个新闻，三棵树工厂‘惊现’鸟巢。员工在这种环境里上班不更好吗？”

2010年，总投资5亿元的三棵树新园区正式投入使用。荔枝树、小溪流、大草坪等自然景观，与三幢俯瞰呈树叶状的写字楼以及车间厂房，融为一体相映成趣。更有趣的是，洪杰还真把工厂做成了公园，比如设置好望角、百草园和田园美等十八个园区景点，又比如每年7月举办采摘并品尝荔枝的“荔枝文化节”。

从感性上说，这座承载着洪杰个人情怀的工厂，带着一点“乌托邦”的意思。而从理性的角度看，不管是在莆田当地，还是在涂料行业，当时三棵树的规模都不算最大，这些真金白银的投入，真的值得吗？

值不值的问题，可以引申出三条商业逻辑—

其一，早在2002年，三棵树品牌创立初期，洪杰就打出健康漆的概念，而这并非三棵树的“专利”，而是业内通行的做法。但放眼业内，只有三棵树将工厂建得像公园一样绿色健康。“工厂都不绿色健康，你能生产出绿色健康的产品？”

在品牌传播上，这座工厂为三棵树的健康概念，平添了一个与众不同的亮点。每年有两万多人走进这座工厂参观，一次参观就是一次根深蒂固的品牌记忆，参观也就成了一种生产力。

其二，在绿色环保的社会趋势下，这座拥有300多棵老树、2万多平方米水系和3万多平方米草坪的工厂，自然成了当地工业的一张环保名片，引来了公众的关注，而关注即是一种珍稀资源。

国内一些知名的歌舞团、诗歌会等文化团体，常常走进三棵树的园区，举办文艺晚会或新年诗会，吸引了不少民众的眼球和媒体的报道，一些影视剧组和明星演员也不时进驻园区取景，拍摄而成的电视剧在各个卫视播映，无形中提高了三棵树的品牌知名度。

其三，在争夺客户的市场竞争中，这座工厂成了三棵树独一无二的软实力。

2010年，三棵树进军建筑涂料领域，经过激烈的招投标，最终成为恒大地产的三家涂料供应商之一。随后，恒大负责采购的副总裁分别到三家企业参观，三棵树的园区给他留下了最深刻的印象：“三棵树不像一家涂料企业，甚至比很多住宅楼盘的景观都美。”在后来恒大地产的采购合同中，三棵树的份额提高至60%~70%，四度蝉联恒大集团优秀供应商。

落在地上的文化

理想主义的情怀，也是实用主义的商道。实际上，规划产业园区之初，洪杰并没有考虑后来“值不值”的问题。一次个人情怀的感性实践，却带来了看得见的理性收益，这让他自己都觉得有些偶然。

但其实，这种充满矛盾的复合逻辑，却正是来源于他自己。而反观这一由内及外的践行过程，难处并不是在硬件上投资多大一笔钱修建怎样的景观，而是在软件上究竟该为园区里三棵树1000多人的团队，注入怎样的灵魂。

这是一个很虚的命题，但对于三棵树这种制造型企业，实则非常具体—不能像互联网企业那样，强调自由、创意、冲破规则，毕竟严格的工业化流程，需要的是服从、精准、一板一眼；但又不能把员工当成机器，车间、食堂和宿舍三点一线死板地工作—这又是一大矛盾。

怎么办？从三棵树创立至今，这个问题让洪杰苦苦追问了12年，获得的答案也从一个薄薄的小画册，变成了一本几十页的绿皮书，再变成了一本名为《道法自然》的企业文化书。

“道家讲究‘无为’，但‘无为’不是说什么都不做，而是什么不能做。”一个企业家试图在追求出世的道家思想里，为需要入世的企业经营寻找答案，这并不常见。更不常见的是，说一尺不如做一寸，这些答案并非只是被写在书上。

那么，具体什么不能做？譬如不诚信的事。

创立三棵树之初，洪杰就定下了一条铁规：贪污20元以上予以开除。12年至今这个标准从未改动。曾经一位在他身边工作了8年的秘书，在一次采购办公用品时，私自占了公司500元的便宜，东窗事发后，洪杰毫不犹豫将其开除。“与钱的多少无关，这是底线，不能碰。”

一个更为员工们熟知的故事是，洪杰上中学时曾经在表妹家借住了四年，表妹一家人对他精心照顾，可谓有恩于他。后来这个表妹在公司当了一个仓库管理员。一次，表妹也是出于一片好心，将库存价值仅20元的促销服装，私自送给了其他员工，结果被洪杰得知后立即开除。

当时一些在场的员工苦苦相劝，而洪杰却铁面无情：“制度执行，哪能讲情面？”不过终归是亲情，事后一次高管会议上，洪杰提及表妹一家的恩情，一度控制不住自己的眼泪。

类似铁打的规矩，在三棵树内部形成了3000多条管理制度，洪杰还专门成立了一个检查小组，从各个部门轮番抽调十几个人，每天对企业进行全面检查，对违规者进行纠正与处罚。他们可以出入任何场所，甚至包括洪杰的董事长办公室。

有一回，洪杰在生产车间跟员工们讨论工作，突然手机响了，他习惯性地随手接听，一时忘了自己正身处严禁使用手机的生产区。结果，这一违规行为被检查小组逮了个正着，小组成员不仅立即令他挂断手机，还现场开具100元的处罚通知书。第二天，对于洪杰的通报批评就出现在企业内部办公平台上。

制度很死，但却是价值观由内而外传递的一种保障。“搞清楚了‘无为’是‘不能做什么’，才能无为而治。”至于怎么治，则需要站在一个对立面上来看，如何既约束了员工，又让他们拥有尊严，甚至感到幸福？尤其对于一个制造型企业，这似乎更难。

在三棵树，公司向员工提供的福利多达37项：全体员工可以享受免费食宿，食堂用的是自己菜园栽种的无公害蔬菜；员工公寓按照三星级酒店标准建设，如果在外租房还有补贴；成立篮球、摄影和瑜伽等各种员工俱乐部，丰富员工业余生活；鼓励经理级以上员工买车，公司报销购车款，5年内报销完毕，每月还补贴油钱；成立“无忧基金”，只要员工家里遇到过不去的坎，全部由公司帮他们渡过难关……

这其中一项有趣的福利是，如果员工戒烟成功，将会获得500元的精神补偿费，但如果又被发现抽烟，那对不起一次扣200元。这项福利一出台，200多个烟民员工纷纷戒烟，至今几乎没有员工在园区里吸烟。虽然洪杰为了这项福利，前后花了10多万元，但巧妙的是，这不仅迎合了三棵树主打的健康概念，还更有效地杜绝了涂料工厂的安全风险。

其实，这些看似细微的员工福利，往实处说，是一种物质保障，而往虚处看，则更是一种价值观的影响。

比如2008年成立的“无忧基金”，后来又将救助范围扩大到经销商群体，短短几年内，资助了员工及经销商30多人次，金额达到几百万元。又比如，洪杰规定，部长级以上的外地员工每月必须休一次探亲假，家人来企业探亲，往返机票给予报销。“一个连家人都不爱的人，你能指望他爱工作，爱企业？”

为了什么做企业

灌输价值观并非易事。三棵树在企业文化制度上的开销，每年足足500多万元。

这又产生了一个矛盾：无论是投入规模还是所获成效，都不像是如今年销售十几亿元、行业排名前列的三棵树必须要做到的事情。从机会成本的角度考虑，倘若洪杰将相应的资源投入到经济效益见效快的地方，三棵树的业绩绝不止于此。

事实上，在传统制造业内，比三棵树做得大的企业数不胜数，像三棵树这样不惜代价打造灵魂的企业却凤毛麟角。“中国的老板们往往信奉松下幸之助的一句话，做企业不赚钱，就等于犯罪。但却忽略了他另一句话，松下是培养圣贤的地方。那么，我们辛辛苦苦地做企业，究竟是为了什么？”

目的不同，走的路自然不同。同样是500万元，有人更愿意为广告招商再加一把火，有人却用来实现听上去很缥缈的“道法自然”。只是，洪杰的这种偏执究竟从何而来？

时间倒回20年前。1994年，从厦门化工学校分配到莆田物资公司的洪杰，在工作五年后辞职下海，创立了一个化工贸易公司，将化工原料从广东、宁波和泉州等地倒腾到莆田各个工厂。经过五年时间，他不但从这门生意中获利颇丰，还一口气开办了果园、印刷材料和煤炭经营，美其名曰“集团化运作”。

“那时候我年轻啊，狂得不得了，名片上印着一大串公司名字，什么都想做大，真不知道天高地厚。”当时福建沿海石油走私猖獗，洪杰跟生意上的朋友一起投资2000多万元，建了一个码头，打算进点石油来卖。然而，不久后厦门远华案发，国家重拳打击石油走私，洪杰刚建好的码头门可罗雀，他的公司也很快破产。

千万富翁转瞬间成了负债累累的穷光蛋，洪杰的人生跌入低谷。“落差太大，太痛苦了，经常晚上睡不着，想着第二天怎么还钱，我头发就是当时掉的。”这次刻骨铭心的失败，让他得出了一个信条：做企业要专一，做透一个领域就好。这让他后来在把三棵树做大的同时，放弃了大把投资房地产的绝佳机会。

“前几年，房地产来钱又多又快啊，当初如果我们投5个亿下去，拿到地皮即使不开发，现在起码都50个亿了，但这创造了什么价值吗？”暴利摆在面前谁不动心，洪杰也曾犹豫过，但他又转念一想：“如果赚了房地产这种容易钱，哪还会有心思赚办工厂的辛苦钱啊！”

这的确是一条艰辛的路。1999年，一心想着咸鱼翻身的洪杰，重拾大学时的化工专业，他花了3000元向一个朋友买下了一个反应釜，在一个200平方米的废旧化工厂里，创立莆田三江化工，打算生产乳白胶和万能胶。为了研制出自己独特的配方，他把样品搬到自家厨房，自己用高压锅做实验，结果一不小心高压锅爆炸—轰的一声，炸得他一条手臂鲜血直流，差点落下残疾。

功夫不负有心人。洪杰最终鼓捣出了配方，他生产的洪洋牌白胶和万能胶，很快打开了市场，当时一年销售达到了几百万元。而这场人生翻身仗的背后，更有一种影响了洪杰价值观的经历。

办厂之初，债务缠身的洪杰在资金上已经见底了，他招来十几个工人，但很快便发不出工资。他本以为工人们会作鸟兽散，工厂就此垮台，不料大家却一致支持他，让他缓过气后再发工资。甚至最困难时，他一度拿不出钱购买原材料，员工竟然主动借钱给他，帮他渡过难关。

当初这十几个员工中，至今还有一半的人跟随着洪杰，这一铭刻在他早期创业史上的细小片段，构成了他后来不惜真金白银投入员工福利的因果逻辑。而由此触及心灵的感动，也形成了他“渐悟”的修行起点。

“人与人之间的信任，真是可以抛开利益的。”他开始真正思考一些终极问题，比如，做企业究竟为了什么—为自己积累财富？为了员工过得好？为社会创造价值？他越想越不明白，反而陷入一种痛苦，于是就买来一大堆书彻夜彻夜地读，最后在老子的道家思想里找到一些感觉。

“道法自然其实是说，要遵循规律，不能乱来。比如我做涂料，就不能去搞房地产。做企业就是为了寻找一种自然运行的规律，对自己、对员工、对社会都有益处。”后来，这些很缥缈的想法，逐渐落地变成了公园一般的产业园区和待遇优厚的员工福利；再后来，又抽象地聚集成了一个企业的灵魂。

下篇:悟出来的目标

产业孤岛

企业的灵魂是想出来的，但企业却是做出来的。

2002年，洪洋牌胶粘剂已经做到了福建省第一，年销售上千万元。但是，胶粘剂领域技术壁垒不高，市场日趋饱和，利润也越来越薄。于是，洪杰瞄准了与其关联的涂料领域，在公司内部喊出了“五年进入涂料行业前十强”的目标。一些三棵树的老员工回忆，这个目标在当时看来，就是老板在吹牛。“八字没一撇，怎么可能啊？！”

彼时的涂料行业，虽然市场潜力很大，但国内已有大小涂料厂8000多家，品牌1.5万个，在低端是众多区域小品牌的无序混战，在高端是立邦和多乐士两大外资品牌占据的绝对优势。更严峻的现实是，地处莆田、想做涂料的洪杰，就像置身于一座四面无援的产业孤岛。

事实上，中国最大的涂料产业集群位于广东珠三角。该区域不但集中了立邦、多乐士等外资品牌，以及华润、嘉宝莉等本土品牌，还拥有完善的产业上下游配套，其中广东顺德还被誉为“中国涂料之乡”。而洪杰所在的福建莆田，则在涂料行业没有任何地缘优势。

没有优势就自己创造优势，摆在洪杰面前的只有一条路—出奇制胜。

首先是品牌名称。他花了半个多月时间，征集了近百个名字，其中“洪洋”在员工中的呼声最高：“一看就他老洪家的品牌，而且凭着胶粘剂业务，也成了福建省的名牌。”但他却觉得“洪洋”太土，最终选择了一个大家都觉得很奇怪的名字—三棵树。一些员工提出异议，他反问道：“你们说七匹狼怪不怪？三棵树，就是要让大家看一下就记得住。”

这的确是一个很有趣味的名字。更重要的是，它让这个新品牌与诸多一贯主打色彩的品牌名称区别开来，进而足以更好地在健康、绿色和环保等品牌定位上大做文章。

其次是品牌规划。当时，很多涂料企业，为了招商获利更多，均采用多品牌运作。道理很简单，一个品牌在某省市只能招一个代理商，多个品牌在该省市就能招多个代理商。这背后其实产品都是一样，只是换了一个名字和包装。但洪杰不这么做，而是集中有限的资源，只做“三棵树”一个品牌，而且高举高打单点突破。

2002年下半年，为了给三棵树招商造势，洪杰将当时公司仅有的130万元现金，投入央视广告，而且还是在热门栏目《新闻30分》间隙集中投放。“同样的钱，也可以在央视其他频道投一个长期，但不轰动啊。”洪杰放手一搏的高端集中轰炸，确实收到了奇效。业界一时都以为，这个新品牌背后的企业实力不凡。

再次是人才招揽。如何让珠三角的产业人才，甘愿千里迢迢地来到莆田为三棵树效力？洪杰奔赴广州，在当地极有影响力的《羊城晚报》上，连续三天打了半版招聘广告，其高出行业平均水平1.5倍的工资，更是吸引了很多产业人才来到莆田三棵树工厂应聘。

事实上，当时的涂料行业鱼龙混杂，一个企业能给员工按时发工资不克扣，就算不错了，如果还能够给员工提供住宿就已经很好了。而三棵树不但开出高于行业平均水平的工资，还提供了一大堆诸如包吃包住、一年发两三套高档工作服等优厚的员工福利。

一位从广东的涂料企业来到三棵树的老员工回忆：“我们那时候在老厂，住的是小套房三房一厅，客厅有电视，每个房间有空调，电费都由公司出。”优厚的条件使得一大批产业人才留在了莆田。而抛开个人情怀，从理性的角度来解释，洪杰为何要花大力气打造三棵树的产业园区和员工福利，其实也就是为了让身处莆田的三棵树，在人才竞争上形成优势。

最后是产品策划。初出茅庐的三棵树，不可能跟立邦、多乐士等外资巨头抢夺高端市场，也绝不能陷入低端市场的混乱争斗。于是，洪杰将三棵树定位于中端偏上，对标盘踞在中端市场上的知名本土品牌。

为此，他精心策划了“金叶”系列产品，大部分采用进口原材料，包装外观上学习欧美简洁大气的风格，定价比一些知名本土品牌的平均价格还稍高一点，以品质取胜。这个系列的产品在市场测试时，一度被很多油漆工抱怨说：“树脂含量很高，质量过于好了，太硬导致施工难度增大。”

火箭上的黑马

初出茅庐的三棵树虽然奇招频出，但并未立竿见影，毕竟三棵树比对手们起步晚了整整一个年代，又不占产业地缘优势。

尽管洪杰弥补上了不少短板，但在初创品牌的2002年上半年，三棵树的招商几乎无人问津。涂料业内的代理商们，都信赖广东的品牌，实在不敢相信一家福建莆田的企业，能够生产出品质过硬的涂料。

市场上的一盆冷水，令洪杰迅速清醒过来，他随即调整了三棵树的招商策略：一方面在香港注册了一个公司，暂时以香港公司的名义和“324国道101公里处”的地址，代替原有的“莆田标签”推进招商；另一方面将招商区域重点集中于当时竞争还不激烈的三四线市场，以求“农村包围城市”。

2002年下半年，僵局被渐渐打开。其中，洪杰孤注一掷地上央视打广告，起到了关键作用。在广告高空轰炸的造势下，20多名市场人员从最熟悉的福建、浙江市场入手，重点开拓两地的地市级市场，随后洪杰在莆田举办了第一场招商大会，最终敲定了几十家代理商，使得三棵树在莆田、泉州、龙岩、余姚和台州等地的市场上站稳了脚跟。

这一看似一气呵成的营销战，实则暗藏凶险。“当时几乎所有的钱，都拿给央视打广告了，要是那次招商会没有效果，也就没有今天的三棵树了。”但正是这种带着一些赌性的直觉判断，让三棵树在短短五年内，实现了当初看来根本不可能的“行业十强”。比如“搭载上神舟六号”一役，让三棵树从区域品牌一跃成为全国品牌。

2005年9月，三棵树在北京参评中国名牌，洪杰偶然得知一个月之后即将发射的神舟六号，开放了一些领域的商业合作。他的第一反应是，这是一个三棵树品牌营销的绝佳机会：举国上下对于神舟六号的关注度不言自明，而大家看到代表尖端科技的航天飞船时，最直观的印象就是白色的外观涂料。换句话说，如果三棵树能搭载上神舟六号，就会在消费者心中留下高科技、高品质的印象。

然而，以当时三棵树在业界的当量而论，去跟这么一件国家大事搭上线，几乎想都不敢想。一大帮规模比三棵树大的同行，甚至连这样的念头都没有动过。

但洪杰敢想敢做，他几经周折找到相关部门，借着刚刚获得中国名牌的东风，让三棵树漆参加了一系列严格的品质审查，结果各项指标远高于国家标准，三棵树一举成为神舟六号在涂料行业的唯一合作品牌。

随后，洪杰又砸下300万元，在2005年10月央视直播神舟六号发射时，让三棵树新版广告《飞天篇》闯进全国亿万观众的视野。发射成功后，他又立即组织营销部门，在上千家终端网点，掀起了一场以“三棵树携手神六飞天”为主题的抽奖促销活动，使得当月销量同比增长50%多，创下当时的历史新高。

事实上，当年三棵树的年销售不过两个亿。这场营销闪电战前后花费上千万元，几乎耗去了大部分年利润。然而，由此吸引而来的上百家代理商，让三棵树的渠道不但在福建、江苏、浙江、江西等根据地得以巩固，更是铺向了山东、河北、河南、湖北、湖南以及四川和新疆等新增市场。

代理商队伍的扩张，很快提升了三棵树的渠道规模。但问题随之而来，如何让迅速扩大的渠道更有效率？

三棵树的渠道从地级市做起，比起从省级总代理做起的同行们更加精细。不过，其原本“市、县、镇”的三级设置，仍然给渠道深耕造成了障碍。因此，洪杰制定了更加扁平化的渠道政策—分销到镇，即地市级代理商对其下属分销商不能以县级为单位，必须直接下沉到乡镇，而且全部采用开专卖店的零售模式。

“分销到镇”的渠道下沉，很快扩大了市场覆盖面，提高了区域市场的占有率，而且通过扁平化管理，还腾出了利润空间，使终端价格更具弹性。以样板市场莆田为例，当地一共四区一县，2006年其分销网点达到68个，年销售额突破1000万元，销量等同于当地第2名至第5名四个品牌的总和。

2006年，三棵树分销网点超过2000多个，销售额超过3个亿，同时跻身业界十大品牌，洪杰兑现了五年前在员工面前夸下的海口。

最遥远的一棵树

业界十大品牌、年销售十个亿、当地纳税第一……12年来，洪杰渐渐觉得这条路遥远得没有尽头。“进了前十名，就想得第一，有了十个亿，就要一百亿。”

增量从何而来？洪杰并不相信报告单上的数据，他经常带上几个高管，一连好几天开上千公里的车，到各个市场一线去考察。比如报告上说某个乡镇市场的销量一直上不去，他走到当地一看，并非市场本身的问题，而在于代理商自己冒出诸如陈列无章法、导购不专业等问题。

“涂料本是半成品。你说它可以除甲醛，能不能现场做实验检测？你说它可以耐黄变，能不能拿紫外光来照一下？要不然顾客凭什么觉得别人的值五百，你这就要值八百。这不就是用户体验啊？”

实际上，2009年以后，三棵树的各类终端渠道网点就已经超过了5000个，很长一段时间，洪杰都希望在单店盈利上有所提高。但后来他发现，这还远远不够。

比如一个小镇市场上，三棵树以50万元的年销售排名第一。这个小镇的某个片区，正新建着一片小洋房，三棵树的业务还未打得进去。洪杰实地一看，按工程量估算，起码有300万元的业务量，而整个镇上的在建工程，起码又有1000万元的业务量。“以前觉得莆田做到一两千万元，就已经很不错了，现在发现做到4000万元，都还不知道底在哪里。”

那么，问题就在于三棵树怎么争取市场增量？

2012年，洪杰率领团队对成都市场进行了调查：一是摸清成都到底有多少个建材市场；二是查明每个建材市场里有多少个主要竞争对手的门店；三是获取主要竞争对手在成都市场的年销量，然后除以门店数量，得到单店销量。

将这些数据一对比，洪杰发现，比起年销售100多亿元的立邦，三棵树的单店销量其实并不落下风，但输就输在门店数量太少。随后，他很快调整了市场策略，推出“万店计划”，再次加大市场覆盖面，并提出了“2017年销售超百亿元”的新目标。

一百个亿，是一个实打实的目标。然而，洪杰时常在想：“不管是过去还是将来，在企业的历史进程上，销售过百亿元乃至千亿元的企业一定很多，那么三棵树这个企业，存在的价值又是什么？”

这又回到了“为了什么做企业”的命题。或者进一步说，三棵树应该拥有一种怎样的运行规律？洪杰给出的答案是：最美的企业。这又如何解释？

比如让企业运行得更加顺畅。2007年至今，三棵树已经投入了5000万元用于智能化与信息化办公，覆盖了经销商、员工和供应商，任何一个环节即使出差在外，也可以通过移动端进行流程交接。由此，订单交货周期从原来的两三周，缩短至现在的一周。

又如让企业踩得准未来趋势。三棵树每年会拿出销售额的3%~5%投入研发，被授为“国家博士后科研工作站”的研发部门，不仅跟中科院、厦门大学和上海交大等科研院校进行长期交流，还在跟诺贝尔化学奖获得者杰马里·莱恩教授进行跨国研发合作。

最重要的环节，还是在人的思想。

三棵树明文规定，每年投入培训费用在300万元以上，如果到年底300万元没有用完，人力资源总监就会被评为不合格，甚至被免职。而洪杰更是要求员工每天读三张报纸，每周三份杂志，每个月三本书，部长级以上的员工，每个月还必须推荐一本书给老板。

一个更有意思的细节是，自从企业内部信息平台上线后，洪杰规定，每个员工都要把当天工作中的感悟记录在信息平台上与大家共享，而且必须是质朴真实的感悟，绝不能在网上抄袭或者引用一段名人名言。这被他称之为“悟道”，如果哪个员工哪天没有悟道，将被扣罚绩效分数。“时间久了，我们摘录一些精华，出一本《悟道集》。”

2013年末，一场名为“海与海相遇”的新年诗会，在三棵树园区内举办。一位诗人看到三棵树“做最美的企业”的标语后，对洪杰开玩笑地说：“洪总，你这是不务正业啊。”

其实，所谓“最美”本就是一种无限抽象的概念，而做企业则是一项有限的具象体验，将有限投入到无限之中，虽然微小，但只要独特，就有它的坐标意义。这成了洪杰经营三棵树最纯粹的目标。