传统企业焦虑症

战略规划失去意义、找不到利润增长点、产品越来越难卖、看不懂的消费者……企业在这个时代的焦虑和尴尬，无疑来自于我们正在经历的各种商业革命。过去不再成立，未来看不清晰。比“被征服”更为可怕的，是“不知道会被谁征服”。

策划/本刊编辑部

执行/本刊记者 白 灵 刘 醒

智慧支持/商界企业研究院

人人都有病

有人说，这个时代最大的焦虑和尴尬，无疑来自于互联网带来的各种“革命”。

事实的确如此，互联网思维已经改造了牛腩、改造了煎饼果子、改造了电视机……并将要改造更多的传统行业。甚至于最近跟一帮记者朋友聊天，大家也开始抱怨：“现在的财经记者，全都已经变成了IT记者，眼里再也装不下其他东西。”

转眼之间，互联网思维已经席卷大江南北，圈里圈外嘴里身上，大有倾倒众生、一统江湖的态势。

陷入焦虑的，还不仅仅是传统行业。“之前我们开玩笑，你是传统企业，我是互联网企业。现在变了，你是传统互联网企业，我是移动互联网企业……”就连美团网CEO王兴也坦言，“我也很焦虑，怕成为传统互联网企业”。

在新一轮商业大潮的扑打之下，“传统”似乎成为“焦虑”的代名词—过去不再成立，未来看不清晰。当你还在千辛万苦、跋山涉水，人家80、90后直接轻舟已过万重山。毫无疑问，你的存在就是被颠覆的，就是被逆袭和被征服的。

比“被征服”更为可怕的，是“不知道会被谁征服”。对于林林总总的新玩意，人们从最初的“看不起、看不清、看不懂”，到“追不上”，最后只好徒呼“天亡我也，非战之罪。”

一方面，人们承受着现实世界急剧变化的巨大压力；另一面，互联网成为了人们的另一个外挂“器官”，不断填喂信息，在弥合人们信息饥渴的同时，又制造着更大的信息焦虑。于是，现在又流行起一个新词—众症时代，泛指各种古怪病症，如拖延症、社交恐惧症、选择障碍症、注意力匮乏症等，病因暧昧且无计可施。

从这个意义上看，任何一种“症”都是人们对于自身不安全感、焦虑和恐慌的对抗与解压，同时更是这个时代病灶的映射。在《大家都有病》这部漫画的扉页上有句话：“是我们每个人那颗受伤的心病了？还是这整个时代病了？”

何去何从？我们不知道。但可以确定的是：不能坐等“天亡我也”或者“天降良方”，我们必须行动起来，去思索、去探寻—去治病。

焦虑一：五年战略规划失去意义

病因：商业环境急剧变化，看不清未来方向

焦虑指数：★★★★☆

患者名称：万科

患者年龄：30岁

所属行业：房地产

焦虑描述：前有“天花板”，后有“追兵”

2014年对于万科，将是一个特殊的年份。业界估计，2014年万科销售额将超过2000亿元。这意味着，这家世界上最大的房地产开发商仅仅用了5年时间，就完成了1000亿元到2000亿元的跨越。

然而，在这个充满不确定性的时代里，这样的速度和规模却只会让万科感到压力和焦虑—万科面临的不仅是行业“天花板”的时间逼近和资本市场的看淡（2013年万科地产股价跌去了19%），还有7家跨过千亿门槛的“追兵”，更有面对互联网改变传统产业的革命浪潮。

这是一个随时可能出现颠覆者的时代。那些曾经创造无数辉煌的核心竞争力正在成为企业的束缚，不改变就意味着死亡。在2013年即将结束的时间里，郁亮带领万科的管理层团队，先是造访阿里、腾讯总部向马云、马化腾等人请教，后到海尔参观访问，听张瑞敏和海尔执行副总裁周云杰的演讲；2014年的春节刚过，2月11日上午，郁亮就带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经；在万科的总部，会不时看到来自不同领域的专家为万科的管理层讲课，包括身为90后的马佳佳在万科的演讲—房地产迟早被颠覆，90后压根就不买房！

2013年7~10月，郁亮等众多地产大佬不断提起“行业天花板”的话题。至于“天花板”出现的时间，公认是可能在 2018~2023年间。对此，郁亮并不回避。在 2013 年 5 月底他就曾表示，“中国住宅市场每年销售 1000万套住宅，不可能永远保持这样的增长速度；万科年销售额达到万亿元不太可能，这是规模增长的极限”。

其实，从2009年万科宣布进入商业地产时，万科的转型就已开始。然而，拥有千亿元规模的庞大身躯，要想顺利完成转型并不容易。一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得“面目全非”，甚至可能让企业步入危机，这对于万科无疑是难以承受的风险。

千亿级房企不断增加，也让万科行业老大的地位开始受到威胁。据说绿地集团董事长、总裁张玉良的2014年新年愿望之一，正是把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来。

几年间，万科进军商业地产、养老地产、挥师海外，一些细微的变化已经在悄无声息地进行。

但是，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。郁亮也说，“国际化”并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。

而养老地产蛋糕虽然诱人，但经过几年的探索之后，盈利模式却让涉足者困惑不已。万科相关项目负责人表示，养老地产项目在关于适老化的设计建设方面已不是问题，问题是后期的医疗、护理等服务配套还跟不上。

观察万科的商业地产项目，三大商业产品系列“万科广场”品牌、写字楼“万科大厦”品牌、社区商业“万科红”品牌等都在运作。但房企在商业地产领域的疯狂扩张，万科耳边不停响起“饱和”的警示。郁亮就曾直言：“很多持有物业（商业地产）是不受欢迎的，我觉得千万不要说固定资产多了就优秀。”他进一步表示：“在网购时代，商业购物中心是越来越受打击的，所以万科对此非常非常慎重，不是说我有兴趣，我是没办法才做一点。”无奈之下的选择本就缺少激情。金隅万科广场设计模仿太古，运作却模仿凯德，万科副总裁、北京万科总经理毛大庆曾说“7年收回成本”，但能否实现还是未知数。

没有远见会在将来死去，但无视眼前的盈利却可以让一家企业迅速面对死亡的威胁。万科真正要破局的，是在转型中完成资本和利润点的逐步转移。事实上，除了商业地产和养老地产，万科在许多方面做了试验：比如第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套。于是，当2013 年 6 月末，郁亮透露“城市配套服务商”是万科的转型目标之后，在2013年10月底，万科成为徽商银行未来的大股东，被业界称为前所未有的产业方向选择时，万科做社区金融的决心似乎已定。

“万科下一步的商业模式是将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。”按照毛大庆透露出的信息：之前的“小动作”仅仅是开始，随着万科转型的深入，无论是重塑自身还是浴火重生，都不会云淡风轻。

诊断书：把心治好

商业最大的风险在哪里？不是不知道怎样做，而是不知道做什么。看不清的未来，意味着极大的不确定性。凡客的陈年曾说过一句话，“我永远不知道明天互联网会发生什么”。在这样一个时代，做3～5年战略规划，缺乏实际意义。

谈及令人眼花缭乱的商业变局，许多企业老板都感到眩晕：“未来到底会怎么变啊，这么快的变化和节奏，传统企业能跟上吗？我们可不是靠风险资本经营的，我们这把老骨头跟着互联网企业折腾几下，会不会散架啊？”

“让我们重新定义电视，同时，送别‘三星电视们’即将逝去的青春。”超级电视发布前，乐视网董事长兼CEO贾跃亭在一封内部信中谈到，“传统的电视已经几十年没有改变，但当互联网用户们的需求日益增多，‘三星电视们’，或视而不见，或力不从心，或尾大不掉；他们，在拥有现在，还是失去未来间纠结。也许，他们，是一台完美的电视，但依旧只是一台电视，而我们断言，电视已死。”

与同规格电视相比，“两倍性能、一半价格”是其抓住用户的第一个要点。之所以超级电视能做到这一点，因为在乐视的规划中，硬件本身所产生的利润不是他们所要的，他们所需要的是从服务中收费，而这与互联网产品的精神如出一辙。

四年前雷军做小米，一年前乐视做电视机的时候，传统的手机、电视制造企业不但没有感觉到危险，还在一旁等着看笑话。现在，已经没有人敢小觑互联网行业的任何一个微创新。

面对焦虑，你甚至无法选择逃避。总有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。今天阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。

在“焦虑”状态下，开放是最好的心态。与其等着被颠覆，不如自我革命，全面拥抱变化。

焦虑二：找不到利润增长点

病因：商业模式落后，简单的盈利模式被复杂的收入模式取代

焦虑指数：★★★★☆

患者名称：银联

患者年龄：12岁

所属行业：金融

焦虑描述：炮轰传统金融的背后

2013年9月12日，在第一届“中国互联网金融高峰论坛”上，银联遭遇集体炮轰。

其中，互联网领域的专家们的炮火最为猛烈：DCCI互联网数据中心创始人胡延平“九问银联：如何与改革开放创新发展相向而行”，中科院研究生院企业创新研究中心副主任吕本富则直言，“二老板”银联不能擅自扩大权力范围。

这次炮轰事出有因，去年7月底，银联董事会提出了目标：2013年12月31日前，全面完成非金融机构线下银联卡交易业务迁移，统一上送银联转接，同步规范互联网银联卡支付业务；2014年7月1日前，实现非金融机构互联网银联卡交易全面接入银联。这其实也意味着，银联即将全面封杀包括互联网公司在内的第三方支付机构。

背景很简单，银联拥有中国境内银行卡间清算的垄断权力，以一笔典型的线下商家的刷卡交易为例：一般商家需要拿出交易额的1%给交易环节上的各家金融机构，包括发卡行、接单机构和清算机构，清算机构只有银联一家。其中，发卡行拿到这笔钱的7成，接单机构拿到2成，银联稳收1成。此后，银联也逐渐扩张自己的势力范围力图打通产业链，通过布置银联自己的POS机介入接单环节，获取更丰厚的利润。目前在接单环节，银联旗下的银联商务也处于绝对领先的地位。

不过，在线上支付领域，却已经是支付宝、财付通等互联网公司的天下了，他们的很多交易都是直接与银行清算而不走银联通道；即使是必须走银联通道的交易，他们也迫使银行大幅度降低了费用。据银联统计，在进行线上支付的时候，从事第三方支付的互联网公司向银行支付的手续费从过去的0.3%～0.55%一下子降到了0.1%。如今，与线下支付相比，线上支付的规模也不遑多让了。2012年线上支付业务共计104.56亿笔，而经过银联的交易也不过125亿笔。

并且，希望给消费者提供全程服务的互联网公司，对于线下交易同样也是跃跃欲试，像拉卡拉、支付宝也开始在线下的各种营业网点布置自己的POS机，介入线下的接单环节，这对银联商务的业务已经构成了威胁。另一方面，由于线下的交易成本较高，一些互联网公司就跟银行合作，通过变造交易渠道和交易类型等方式压低了支付给银联的清算手续费。

所有这些线上和线下的行为，都让银联过去“坐地收钱”的商业模式遭遇了极大的挑战，它开始利用清算上的垄断地位封杀互联网公司的金融服务；前一段时间，银联对上海银行的处罚，也是为了震慑与其合作的互联网公司。银联董事会已经准备通过收紧银行卡“接口”的方式，将互联网公司提供的第三方支付全部纳入银联的版图之中。

但金融的革命性变化才刚刚开始，银联希望通过类似行政手段的方式对抗来自互联网的冲击，注定得不偿失。对于这一点，很多金融行业的资深人士其实看得很清楚。

在2013年9月11日，原招行行长马蔚华有个主题演讲，谈到十几年前比尔·盖茨就说过，如果传统的银行不改变的话，就会成为21世纪灭绝的恐龙。

的确，金融业务没有实物的交易，只是金钱的搬运，特别容易互联网化。而让银联等金融机构困扰的是，过去他们是任何金融交易的天然媒介，而互联网却让他们“脱媒”了。举个最典型的例子：过去有人想创业做个产品，需要找VC、银行或者证券交易所筹集资金，而现在只需要在Kickstarter这样的众筹平台发布创意，就能够拿到非常低成本的资金。

英国银行家罗切斯尔德有一句名言：“只要我能控制一个国家的货币发行，我不在乎谁制定法律。”金融这个行业，历来都是受到严格管制的，即使到了加入了WTO这么多年后的今天，很多制造业和服务业对于外资都放开了，金融业却仍然有着诸多限制。但这并不意味着金融业就不会受到冲击。

在中国，这个突破口就是小微企业。过去，无论是银行还是投行都着眼于给大企业提供金融服务，而忽视了小微企业的需求，这才使得提供金融服务的支付宝、财付通们得以崛起，最终成为给小微企业提供金融服务的主流。

未来，中国的传统金融业还会遭遇更多、更大的冲击，银联事件只不过是个开始，对于新商业模式的呼声已经越来越高。

诊断书：打造一条复杂的价值链

传统行业普遍存在的焦虑，是对面对新商业模式的无所适从。在传统企业中，苏宁对自己的革命最为彻底，甚至直接把公司名字改为苏宁云商，在电商以外，进入金融等创新业务。代价却是，苏宁的净利润几乎降至零。

企业的首要目标就是利润最大化，其实已经变成了一个传说。在不断涌现出的种种复杂商业模式面前，没有任何人知道如何最大化利润，也没有任何人知道企业目前的状况是不是已经利润最大化了。利润最大化，很多时候已经沦为企业权力的拥有者为获取更多自己私利的说辞。

一方面，逐渐减低的毛利率正在吞噬他们的利润，而那群做互联网的却正在获取80%的“暴利”；另一方面人们总在说传统行业革命、颠覆，仿佛一夜之间自己的家园就要遭到强拆，以一种凶猛打法将他们从自己的地盘上踢出去。

过去商业一直伴随着竞争，产品、价格、渠道、促销，每一个环节都有争斗，每一个企业都有对手，但现在的对手，既没有规则也没有轨道。因为传统商业的价值链，已经发生了变迁。

美国有一家战略咨询公司，给国内非常著名的一家电子商务公司做项目方案，在竞标过程中，发现自己的竞争对手不再是原来熟悉的咨询公司，而是类似谷歌、IBM、埃森哲之类的公司在跟它竞争。因为这些公司全部具备交付能力，而传统的咨询公司不具备这个能力。传统咨询公司，我可能给你出很好的idea，但最终我能不能帮你一起去实施？能不能真正把这些设想变成客户的商业价值？一般都做不到。

传统咨询公司越做越小，越做越边缘化。这些咨询公司在忙着帮别人做咨询的时候，其实自己已经病入膏肓。你可以看到，现在全球排名前几名的咨询公司，都开始做自己的内部变革。比如一家全球排名第一的咨询公司，开始在全球建立技术交付中心，抽出400多个最优秀的人来做编程之类的技术活，通过IT技术将战略思想落地。

这个时代的“世界是平的”，没有区域市场之分。传统时代还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，也不被看好。

因此，能否直接面对消费者提供新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。

焦虑三：技术强迫症

病因：技术进步日新月异，研发持续高投入，收益却甚小

焦虑指数：★★★★☆

患者名称：美的

患者年龄：46岁

所属行业：家电制造

焦虑描述：传统制造的互联网转型

美的在中国家电制造业俨然是个庞然大物，6大产品线下设46个单品种类，每个单品又可按照样式、功能等继续细分，号称“拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群”。

这样的规模，符合大工业时代“扩大规模、丰富产品线”的要求和特征，也是美的耗费巨资创新生产技术、融合国内外先进制造理念的必然结果。

然而，自去年以来，乐视、小米、爱奇艺等在智能电视上的布局，开启了传统家电业和互联网公司在传统电视领域的较量。董明珠与雷军的“亿元赌局”，则彻底打响了双方在全行业变革的第一枪。

相比与外来力量“殊死对抗”，积极拥抱、转型互联网似乎更符合当下传统家电业的心态。它们更大的竞争来自其内部：谁转型更快、谁的模式更成功。以美的为首的传统家电业大佬们正在进行一系列的尝试。

手指轻轻触碰，橱柜的抽屉就静静地滑出；对着微波炉说话，微波炉就能按照语音指令运作；坐在客厅或者办公室，轻轻点击iOS或者Android系统的手机或平板电脑，就能控制厨房里所有的橱柜、厨电、照明等设备……这不是概念或者幻想的场景，而是美的最新发布的产品：价值100万元的智能整体厨房。

“智能整体厨房”这一概念源于国外，因其成本高、跨行业多、专业性强等，引入国内后多存在于纸面上。美的之所以能够支撑这一产品面世，得益于其丰富的产品线，所有的产品、技术几乎全部来自其技术团队的多年研发：一套物联网系统软件，即智能控制系统APP，适用于Android 或 iOS系统的手机或平板电脑；一套整体橱柜，配备智能触控、电动伺服系统等；一套厨电产品，包括烟机、灶具、消毒柜、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、嵌入式蒸炉、小烤箱和微波炉X7等。

这其中，同时蕴含着一个转变。传统上，相比格力等同行，美的是以“营销思维”主导的家电制造企业。然而随着互联网改变了传统营销的格局、用户意识逐渐成为主流，美的也逐步将“用户”作为新产品研发的首要标尺。

美的厨电研发中心主任栾春介绍，之所以将美的的产品线整合进一个完整的家居生态，是因为他们在针对消费者的调研中发现，目前中国消费者对厨房有四个“痛点”：清洁不方便、环境不舒适、家电不会用、拿取不方便。而单个产品无法整体解决这些问题，只用综合考虑上述四个“痛点”的智能整体厨房才是解决之道。

此外，互联网还为传统制造业带来一个担忧：跨界。美的厨电事业部总经理朱凤涛举例称：“就像没人知道恒大会卖水，谁知道马云明天会不会做整体厨房？”因此，美的打造这款整体智能厨房，除了美的自身的技术团队外，还联合了智能整体厨房移动终端设计、云端服务器设计等其他合作伙伴。

“免费、低价”是互联网的本质特征。在美的最新发布的系列产品中，“全球定价最贵的”微波炉X7售价2万元，“土豪级”整体智能厨房更是高达100万元，似乎与“高质低价”的小米等互联网产品走上相反的路径。

美的厨电国内营销公司总经理孙命阳解释称，除了产品的云服务系统、物联网技术、社交功能等高成本，美的还试图改变行业的低价格局。

众所周知，2005年以来，国内的家电行业陷于“低价战”的死循环。财经作者张翼甚至以此为蓝本，写了一本《微波炉战争》。孙命阳认为，微波炉在国内一直以廉价的家庭产品示人，当美的推出售价500元的微波炉时消费者都喊贵，但当美的推出售价1万元、2万元的产品后，消费者对该产品、该行业的认知和预期标准也会相应提高。“2013年美的推出1万元的微波炉X5时，在北京燕京明星云集的地方，大家在诸多品牌的产品中，直接奔向售价最贵的美的微波炉，因为他们觉得贵一定有缘由。”

然而，近期有其他家电品牌高调宣布：正在思考如何免费。它的逻辑是：建立相应的产品机制，将某个系列产品做成免费的，来获取用户。不过家电行业观察者刘步尘并不看好：“白电产品属于功能性产品，不可能像电视或互联网有广告平台性质，也无法通过内容收费。”

无论孰对孰错，这些举动都是传统家电制造业向互联网融合的一次次尝试。然而，相比苹果、小米等凭借爆款产品改变世界的做法，美的“技术强迫症”般的尝试，能否适应苹果、小米主导的互联网世界？

诊断书：用产品思维替代作品思维

全世界最早做智能手机的是谁？是诺基亚，是英特尔，是微软。什么是智能手机？它们认为智能手机就是小电脑。他们在用电脑的思维做智能手机，把电脑的那些东西往手机上搬。所以，2007年苹果手机一出来，一下子将它们打垮了。苹果的力量是什么？因为它知道智能手机并不是小电脑。

这是诺基亚、微软等都没理解的，苹果基于这种理解，发动了一场革命，一下子把鼠标、键盘都干掉了，只剩下一根手指头。

技术至上，这是工业时代典型的思维范式。我们都知道技术壁垒，很多企业就拼命进行技术扩张。其实企业的技术扩张只有一个目的，就是增强自己的权力。曾有一位家电企业高管告诉《商界》记者，其实我们的电视机硬件技术早已领先于电视节目内容制作好几个时代，现在的电视内容，根本不需要电视机具备如此强大的“高清”、“3D”功能。为什么还这样做？因为对手做你不做，你就没有“卖点”。

—技术即卖点，果真如此吗？

在国内做得风生水起的小米其实逻辑最简单：小米的技术能力也许不是最顶尖的、功能不是最强大的，但一定要做“卖”得最好的。

如何打造“爆款”？如果不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款？一两款“爆”就可以了。

雷军有“七字诀”：专注、极致、口碑、快—

“专注就是做极少的产品，比如小米做电视，只做一款电视、只针对年轻人；比如小米做手机今年也只做了两款，我每天都在用，这样就能知道我的手机每天有什么问题。我敢说我比所有同行更了解自己的产品，因为我们产品少，我们把所有精力集中在很少的产品上，一定能做到最好、最有竞争力。”

“极致是做到极限，比如我们很多产品都是成本价，这是市场的极限；小米为了强调口碑，初期我们坚决不投广告，这样才知道口碑好不好；快，就是反应要快、动作要快。”

最终让消费者接受的，不是你的技术“作品”，而是那款能让他们感到满意的“产品”。

焦虑四：产品越来越难卖

病因：营销手段单一，不断被新打法打败

焦虑指数：★★★★★

患者名称：华住

患者年龄：9岁

所属行业：酒店管理

焦虑描述：购买动力是如何消失的

唯品会创业之初，创始人沈亚向华住酒店集团创始人、董事长季琦讨教创业和融资的方法，然而短短数年后，唯品会的市值已经58亿美元，是华住的3.5倍。做了将近十年的传统企业，被一个年轻后辈的互联网企业轻松超过！

还有一次在IDG的年会上，季琦信誓旦旦地号称要将华住做成市值100亿美元的企业，台下掌声雷动。在他后面发言的正好是雷军，做小米比他做酒店晚，可上一轮融资的作价就已经超过100亿美元！值得一提的是，小米甚至还没有上市。

互联网企业市值轻松超越传统企业，让后者觉得不公。以华住所在的酒店业为例：

酒店行业都是些苦活累活，事务繁琐，环节众多。经济型连锁酒店更难，既要好又要便宜，成本稍微高一点，利润就不见了；365天，天天要睁大眼睛，不能出纰漏；天天要做好生意，哪天差一点，后面就得拼命补。

而所谓的互联网明星公司，沾点互联网的光，换个互联网的新打法，轻轻松松地市值就超越了传统企业十几年打拼累积的成就，光从市值上看，是几倍、几十倍的差距。

当下，传统企业引以为傲的营销模式正在面临从模式到思维上的改变。

工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但是互联网时代，这个重要的三位一体被解构了。

正是因为工业化的发达，产品和生产能力不仅不再稀缺，而是极大地过剩；渠道垄断变得不可能；最根本的是，过去通过单向、广播式制造热门商品，诱导消费行为的模式不再行得通了。

我们正在迎来一个消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结。在消费者主权的时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移出来到了消费者手中，消费者通过自媒体，建立和强化了这种自主权。

互联网思维的核心是“用户至上”。以前的企业也会讲“用户至上、产品为王”，但这种口号要么是自我标榜，要么是出于企业主的道德自律。但是在数字化时代，“用户至上”是你必须遵守的准则，你得真心讨好用户，因为用户口碑和好评变成了有价值的资产。

季琦认为，移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去，零售商和品牌商习惯了自吹自擂，而粉丝经济的核心是参与感。我们必须主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。

移动互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝是没有动力去买你的东西的。

怎样用互联网精神、互联网思维打造传统产业？

现在很时髦的一个词是O2O，也就是Online To Offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。现在热门的O2O企业都是互联网企业，比如大众点评网、团购网站等，传统服务业大多寂然无声，好像跟他们没有关系一样。其实O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可统称为O2O。

诊断书：从项目驱动转向受众驱动

有人说，不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。

然而，当今很多扛着互联网思维的大旗拼命炒作的几个品牌，如雕爷牛腩、黄太吉玩的都是当年蒙牛玩过的游戏，即先建市场，再建工厂，通过炒作把品牌知名度拉起来，就会吸引客户，形成良性循环。只不过宣传的阵地发生了变化，过去是电视广告和线下促销，现在变成了互联网炒作和线上互动，本质是完全一样的，甚至可以说是如出一辙。

所以炒作互联网思维的大佬玩的都是高水平的策划，即从过去的王婆卖瓜到现在的卖王婆，把王婆的形象树立起来，成为大家顶礼膜拜的典范，大家自然会去买王婆的瓜。这个营销策略的确很高明，可谓一举多得，一是有利于品牌塑造，可以低成本（无成本）宣传和传播；二是打击传统大企业的自信心，让大家焦虑，迷茫；三是诱导对手误入歧途，走火入魔。

此外，现在传统行业都奋力想向互联网转型，转型的本质是什么？我们发现，这些转型比较成功的企业，无一例外在产品表达上具有了很强的媒体特性。比如说松下，2013年财报发布以后，股价大涨，投资界一片看好，后来总结了两个原因：一个是特斯拉向其下了订单，把它定义为“Tesla inside”，跟Tesla的合作让松下获得了互联网传播的势能；另一个是松下从2012年开始生产了很多颠覆性产品，它的动作在日本丝毫不亚于中国的小米，单从电动牙刷一个小品类来说，它就为松下贡献了9%的利润，几乎每一个日本人拥有一个，并在生活里不断讨论它，称它为“出行利器”。

企业和组织要真正用心去洞察时代的势，比如用疯狂或失控的方式做组织，融入年轻人的消费文化和圈子，这些都是亚文化或者小圈子，但恰是这种小众的趣味，才有可能去做大规模、引爆流行。

如果一个产品没有媒介能力与媒介属性，缺乏引爆基因，就没有继续谈论的必要了。

焦虑五：看不懂消费者

病因：LOGO成为过去式，消费者文化变了，不会使用数据做出决策

焦虑指数：★★★★☆

患者名称：任天堂

患者年龄：125岁

所属行业：游戏开发

焦虑描述：传统游戏厂商的坚守

日本游戏厂商任天堂，从花牌做起，经历几度沉浮，旗下有多个经典款游戏形象，包括马里奥、大金刚、皮卡丘、林克等。由于在传统游戏行业少有的长期保持着盈利，尤其霸占着掌机市场，所以在移动互联网和手游兴起之后，社长岩田聪仍然公开表示任天堂不会加入手游市场。

这让众多期盼在手机上玩到《超级马里奥》或者《口袋妖怪》的玩家失望不已。从2012年开始，任天堂出现30年以来的第一次亏损，硬件销量不佳，软件销量同样没有达到预期，这使得内部开始检讨是否有策略上的问题。而最近的消息，任天堂将会在2014年开始涉足移动互联网游戏，推出自己的APP平台。

请别高兴得太早，别以为任天堂如此固执的企业，会让用户在手机或者平板上玩到《超级马里奥》、《塞尔达传说》、《口袋妖怪》这样的大作，实际上，任天堂并没有打算为移动平台开发游戏，而是利用现有的iOS和Android设备为自己宣传—任天堂所推出的将是一个游戏平台，用户可以在上面免费玩到任天堂的经典游戏—的试玩版，并且不会推出完全版。他们认为，一旦用户被试玩版吸引，他们就会掏钱购买主机和游戏。

虽然这个方案还没有最后确定，但这一做法无疑会让很多期待已久的用户感到失望。为什么任天堂如此固执，这样的动作能帮助他们带来些什么？

先看看其他传统游戏厂商是怎么做的吧：

KONAMI同样是日本著名传统游戏厂商，游戏类型涉及面十分广泛，包括用户熟悉的《恶魔城》、《合金装备》、《实况足球》以及一些音乐游戏。作为第一批进入移动平台的传统日本游戏厂商，现在在日本区App Store中可以搜到其40余款游戏。

值得注意的是，KONAMI专门为移动平台开发的卡牌类游戏《Dragon Collection》在日本本土已有800万用户，月收入曾高达2000万美元。接着众多移动平台的社交游戏，KONAMI从2011年财政年开始，社交游戏营收就已经超过了消费市场，并且一直在稳步上升。

同样的，靠着移动平台的游戏，Square Enix一个季度就拿下12亿美元的收入，占整体娱乐收入的1/8。CAPCOM则几乎在App Store上线时就推出了《街头霸王4》，而将旗下在掌机平台得到众多好评的《幽灵欺诈》第一时间搬到了iOS平台，采取了免费下载形式，但用户只能顺利玩到前两关，后面每一关都需要单独购买，玩完整个游戏所需要的价格大概是200多元人民币，与掌机平台游戏售价相当。Bandai Namco将众多动漫题材搬到了移动平台，靠内购的方式从粉丝身上赚取收益……

这些传统游戏厂商都无一例外地选择了“开发+移植”的方式进驻移动平台，同时也都采取了“新开发的游戏采取免费+内购的手游模式，而移植游戏则收取较高费用的传统模式”。

那么，手握众多受到全世界玩家喜爱的游戏的任天堂为什么迟迟不进入移动平台，并且直到现在已经打算放下身段，但仍然不打算正式为移动平台开发游戏呢？

最关键的核心在于：任天堂与上面说到的众多游戏厂商不一样的是，它不仅是一家游戏公司，还是一家硬件制造和销售商。掌机对任天堂的重要性不言而喻，但恰恰在如今的游戏市场，掌机与手机的使用场景过于重合。如果将现有的游戏同时在两个平台推出，势必影响掌机的硬件销售，也不会对游戏收益有特别大的帮助—毕竟一款掌机游戏的开发费用和周期都要远远大于移动平台的游戏，这也是为何掌机游戏和移植游戏有动辄200元人民币以上售价的原因。

而单独开发独立的游戏则会分散公司的精力和资源，虽然有着众多传统游戏的开发经验，但是如何适应快节奏、易上手的手游风格，怎么良好的采用“免费+内购”来获利都是问题。所以为了保证，或者说保护日益下滑的硬件销售业务，任天堂不会将精力投放到移动平台。

那么最后的问题就是，任天堂能从移动平台获得什么帮助呢？首先是它此次的动作，推出本质上是试玩平台的客户端，为了更好地引入客户，希望借由移动平台的覆盖性，让更多的人知道任天堂的游戏，并且了解到传统掌机游戏与手游之间存在的区别，进而购买硬件主机。同时，这个客户端也可以作为移动平台的宣传接口，将新游戏的内容放到这个上面，服务已有的玩家。

这是个不错的想法，但是想直接通过它来引入用户，让试玩的用户购买新的硬件平台，似乎有些理想化了。与其如此，倒不如效仿其他游戏公司的做法，在移动平台推出“资料片”或者周边性质的游戏，吸引现有的用户，再以一些轻量级的小游戏来拉拢一些新的用户，为了将来做打算。

在移动平台游戏发展如此迅速的今天，在Flappy Bird这样的“轻游戏”日收入可以达五万美元的今天，有着丰富游戏作品开发经验的传统游戏厂商所受到的挑战却是巨大的，尤其是作为掌机市场的两家硬件制造商—索尼和任天堂，索尼将Android逆引入到掌机上的做法已经被证明失败，而任天堂的未来还显得扑朔迷离。一直坚持与移动互联网保持距离，是因为无论从营销策略还是从开发成本，传统游戏与移动互联网游戏都有着巨大的差别。

然而，至少从使用场景来看，掌机被移动设备代替似乎是迟早的事情了。任天堂的“拒不妥协”，很可能让自己画地为牢。

诊断书：顾客都是小伙伴，大家一起玩

顾客即是上帝。对于很多企业而言，这是一句最虚伪的话。

多少企业都把这句话挂在嘴边，却不断利用广告暴力忽悠消费者，用强势的定价权掠夺消费者，用信息不对称和监管缺乏欺骗消费者。在信息传播没那么方便之前，理论上讲哪怕在最完全竞争的行业中，企业对于消费者而言仍然是强势的。

然而，信息技术的进步改变了这种状况，消费者的权力不断增强。粉丝经济、消费者参与、C2B、社群营造等成为这个时代的关键词，消费者成为了商业世界中的平等参与者，满足消费者的需求和感受才真正成为商业的原点。所以，谁都不是上帝。?

有一个淘品牌，2012年6月在天猫上线，65天后成为中国网络坚果销售第一；2012年“双十一”创造了日销售766万元的奇迹，名列中国电商食品类第一名；2013年1月单月销售额超过2200万元；再次获得IDG公司600万美元投资。

这是三只松鼠。三只松鼠为什么能够成长这么快？我们从侧面看一下，看看三只松鼠货品包裹，除了坚果，不能吃的有哪些。

卡通包裹，一个带有品牌卡通形象的包裹；开箱器；快递大哥寄语；坚果包装袋；封口夹；垃圾袋；传递品牌理念的微杂志；卡通钥匙链，俘虏用户心的小玩具；还有湿巾……一个淘品牌，为什么要煞费苦心地做这些呢？

未来一定拼的是创意，而不是品牌。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。

无论是诺基亚的倒下，任天堂的老去，还是微软的疲软，我们都应该看到上一代以功能著称的产品正在走下神坛，功能比拼已经不是杀手锏。面对产品越来越丰饶的今天，80、90后更向往价值观层面的契合和精神引领，也需要更强的群体认同感，甚至在消费行为上更容易相互影响。这种精神需求催生了很多亚文化现象，而社区、博客、论坛更是为亚文化的诞生和传播提供了水土丰美的牧场，创造了亚文化产生的技术背景和条件。

如今，80、90后身边充斥着比以往任何一个时代更多的媒体介质，这里面所蕴藏的各种亚文化声音使得我们比以往任何一个时代更早地感受到当下的情景，传统的口号式鼓动和广告式推广只能让我们再一次感到窘迫的压力。因此，品牌的影响已经慢慢从大平台转向小圈子，从改造社会的大话题转向改造自己，从被动的接受指导变为我对你故事和价值观的认可……

任何新品牌的崛起一定是在当前时代背景下，戳中了代表未来一代的精神诉求，并以这个点为中心完成从亚文化市场到大众市场的跨越。了解你的时代背景，了解这个时代的客户环境，这才是成功营销的本质。

焦虑六：招不到人才，企业内部运行效率偏低

病因：分配机制老化，管理机制死板，企业治理结构僵硬

焦虑指数：★★★☆☆

患者名称：海尔

患者年龄：30岁

所属行业：家电制造

焦虑描述：让每个人都成为自己的CEO

自2006年起，海尔就开始推行“人单合一双赢”模式。

什么是“人单合一”？“人”是指员工，“单”指的是市场目标，不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。

在这个理论下，海尔的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。在传统企业，是层层下达命令，层层向上汇报。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变—员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体，一般最小的经营体只有7个人，抛弃了传统的财务报表，开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说，希望他们每个人都能成为“自己的CEO”。

“人单合一”探索的第一步，就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去、收回钱负责任，更重要是需要知道，产品到底卖给了谁，即用户资料。海尔希望通过组织变革实现：让在前线的人做决策，从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体占据了90%以上的数量，这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。

洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里的黄油洗掉。得知这一信息，海尔在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力、差异化产品的竞争基地。如今，海尔已经成为巴基斯坦的第二大品牌，而这主要归功于“人单合一”的思路。

2009年，海尔在四川组建了第一个经营体：冰箱农村市场自主经营体。在家电下乡中，海尔员工发现，由于政策有限，家电下乡的产品通常比较低端，但其实不少农民也需要高端的冰箱。于是，海尔倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。

在海尔，自主经营体是其组成的最基本单元，每个人，包括张瑞敏都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则就是冗员。自主经营体的“自主”不仅体现在决策权、用人权和分配权，还体现在整个组建和运行的过程中。海尔在中国3000个县的每个销售公司都是一个自主经营体，员工人数不能超过7个。有一个县自主经营体的领导有问题，那些“兵”联合起来让他下台，选了另一个人当领导。另一个人上来后，又把那7个人中的3个“兵”削减了，变成了4个人。结果，指标比以前多一倍，这4个人分得比以前更多了。后来，4个人忙不过来，又雇了临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔没有关系。

在这个平台上，人员不是固定的，员工、用户、供应商都是在一个平台上，人员按单聚散，这一单这5个人做，下次可能就不再是这5个人。在此过程中，用户的角色也从被动购买者转为主动参与交互者。

在“倒三角”组织构架中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为“连线”。一开始，一级经营体需要很多线，于是，海尔采取打包的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。这有点像去医院看病，以前需要先挂号，再诊断，之后付钱，最后才能取药，而现在，只需要在一个窗口所有问题一次性就解决了。

在海尔，每个员工手里都有一张战略损益表，这是让“人单合一”模式落地的管理工具。战略损益表有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张什么、谁来创造用户价值、创造用户价值的流程是什么、从人单酬切入看流程是否闭环优化……通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干，谁来干，怎么干，最后通过人单酬来分享自身创造的价值。

诊断书：从“去中心”到“扁平化”

很多企业面临这样的困境：无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志。在转型大潮下，技术的创新不是问题，商业模式也足够重要到时时引起大家关注，但唯有管理，往往被大家忽视。

工业时代的企业几乎都是层级式的权力金字塔，如何控制自然就成为管理的核心。不管组织结构如何调整，直线职能制也好，事业部制也好，矩阵式也好，如果集权化、中心化的基因不改变，其实都是少数权力拥有者如何控制多数普通员工的问题。过去企业雇佣的是工人的手，可通过标准化、量化的工作正在被智能设备取代，工业时期的“劳动分工原理”、“制度化管理理论”等传统管理思想已经越来越不适合现在的社会需求。

为什么腾讯会采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争，为什么阿里会提出“小而美”的公司结构，为什么海尔会实践“倒三角”理论？现在越来越多企业“去中心化”的特征值得注意。

扁平化的组织没有过多的层级结构，除了行政、法务、财务、人力资源这些“支持部门”，以及信息中心这样的“平台部门”外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、“动成长”的新型组织形态。

小米的联合创始人黎万强用“扁”和“爽”概括互联网企业组织架构和团队激励的秘诀—

“扁”，组织结构要扁平化。做一个决策，我说了不算，要跟七八个领导做汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新。很多用户和工程师都能够知道这个系统是这个工程师做的，那个电话模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，相关工程师能够收到信息并立刻改正。所以在小米层级结构只有基本三级：一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人。

“爽”，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套—比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实做企业的管理者，能不能把姿态放的更低一点，跟员工打成一片，听听他们怎么爽，怎么给予成就感，怎么给予足够的基本激励，无外乎就是爽：员工爽，他整个会自我燃烧。

从这种管理思想的调整可以预见：越来越多的巨无霸将形成“大平台+小团队”的组织结构，纵向压缩组织，使组织扁平化，横向实现集成，形成团队化的工作方式，推行并行工程。调整后，企业也将面临流程的重组，文化的重塑，信息系统的重建。

互联网思维是一种时代转型的信号，传统企业必须勇敢地面对这种冲击，主动变革比创业本身更需要勇气，所围绕的是新时代下顾客的生活方式，而不是互联网本身；所要克服的是过去的成功所造成的惯性思路。