中小企业支棱起来的六个方法

文章来源：真探AlphaSeeker

这些年，的确生意不那么好做了。

充满不确定性的疫情叠加着多个周期轮动的自然规律，使得不少行业都进入了一个洗牌期。用户/客户也都在悄然变化，各种考验林林总总，给企业带来前所未有的挑战。

越是此刻，越需振作，共克时艰的道理大家都懂，但具体怎么做呢？这里有六个角度的思考，或许能带来一些启发。

1.放下面子、不铺摊子，别想着先烧钱再赚钱

2.抓紧现金、勤算账

3.更加清醒，要敢挑客户

4.精细运营用户、积极调整产品

5.平台的羊毛应薅尽薅

6.把能数字化的都数字化，尽力线上线下自由切换

放下面子、不铺摊子

先亏十个亿铺开大摊子再说的生意，连投资人都不敢轻易入场了，更何况你我。过去几年，舆论场里关于创业的宏大叙事太多，似乎总要融几轮，开几百家店才是真的创业。

但就在去年，19岁的网红餐厅新元素破产清算，海底捞调整扩张策略开启“啄木鸟”计划，重新聚焦翻台率、经营效率。这些典型案例都告诉我们——别被流水骗了，收入规模再大，转化不成利润也是白费功夫。现在是时候拨开生意外层的迷雾，真的从生意的本质看问题，回归“收入-成本=利润”这个最基本的公式。

放到中小企业身上，其实就是更聚焦能产生实实在在利润的事，把能赚到手的钱赚到，忘记“大而多”，远离“空头支票”。

而告别宏大叙事不仅体现在规模上，也体现在配置上。

我们看到过去几年有些公司像硅谷的福利军备竞赛那样，出国团建、豪华下午茶……但现在这些“福利”也都顶着“嘲笑声”取消了。“充门面”的面子工程需要盘算一下必要性，“大手大脚”的细节也需要多注意。比如是否办公室一定要在甲级写字楼里，明明可以黑白打印的资料为什么彩打？明明可以用普通纸打印内部资料为什么要用铜版纸？喝水的纸杯为什么要三个重叠在一起用？

做小生意不丢人，“抠门”不丢人，及时止损不丢人。

抓紧现金、勤算账

重视现金流、算好账，这是大家都懂的道理，问题是怎么执行呢？这里有一些具体方法。

首先是严控账期、回款。即使是在市场繁荣时期，也有汽配行业、汽车营销服务商被账期拖垮的案例。这一点对于to B类型的中小企业格外关键。

身边一个公关公司此前服务一家世界500强，听上去名声好听，一个项目的流水也很大，但是多方比稿、利润被打得很薄很薄，账期一整年。为了服务这个大客户，他们需要多招人、大额垫款、随时待命，双方的合作关系也非常不平等，最终他们决定放弃，转而服务一些周期短、回款快的项目。

很多中小企业服务大客户时候的心态是：“为了打一个样板案例，我忍。”但怕就怕样板案例还没打出来，公司先挺不住了。账期就是呼吸，回款就是血液，更何况建立在不平等关系上的合作，本身就不是长久之计。

其次是检视低效的花销是否可以替换成更高效的方案。

这或许很残酷，比如一些基础可替代性很强的业务上，多用新鲜血液，让高薪人才多做增量业务。同时也可以思考是否有条件把一些业务迁移到人力成本更低的地方。互联网公司把内容审核部门放在二三线城市其实也是这个逻辑。

当然，算好账也是必须的。这并非一句废话，算了账，不等于算好账。过去可能以季度为单位来算账，现在需要月度、周度，勤算账、勤复盘。而算账的维度，除了粗看收入情况、成本情况，还需要更多角度地把脉经营情况。比如除了看总体是否能盈利以外，对各个单独的经营单元的盈利能力也要有把控。特别注意隐形成本、隐形风险。

更加清醒，敢挑客户

基于第一点和第二点，我们发现，现在不是一个什么事儿都去试一把的时候了。由于当前我们的人力物力财力都有所挑战，所以我们必须认清，我们无法服务好所有人。这就意味着，我们必须要在客户/用户上做出取舍。

比如一些品牌既要下沉又要高端，一些公司既要维护大客户又要讨好小客户，就很难权衡。越是这种时候，越不要觉得“什么钱都要赚”“什么机会都要去抓”，而是应该甄别出利润更高，现金更好的业务。

有人可能会质疑这是不是短视。但我想说的是，只有活下来的人才有资格谈长期主义。

精细运营用户 积极调整产品

但当你“挑”好客户/用户之后，就得全力以赴地去积极运营维护他们了。新用户的获客成本高企，因此维护好核心用户的粘性，提高核心用户的转化效率就显得格外重要。这也是几乎所有大平台都在讲私域的原因。

而运营不是白做的，运营的同时，一方面留住用户，不让用户失联；另一方面则是可以更近距离地洞察用户行为的变化从而更好地迭代服务/产品。

在北京朝阳区的一家高端川菜馆在无法堂食的那段时间并没有坐以待毙，按理说高端餐馆是很难推动外卖业务的，因为大家吃的就是那个用餐环境和服务体验，他们通过和核心老用户交流，推出了适合外卖客单价的“精品套餐”，同时还创新出“麻婆豆腐包子、回锅肉包子”，每天都售罄，生意火爆。

总部位于安徽的老乡鸡是另一个求变的典型。疫情后，老乡鸡从以堂食为主，迅速调整为堂食+外卖等全渠道运营，并不断提升和丰富会员服务。2021年，老乡鸡上线支付宝小程序启动全域运营：今年3月一个月拉新50万，其付费会员77卡卖出超3万张；2022年面向合肥地区的门店上线了外卖业务，其支付宝小程序订单短时间内增长了40倍。

还有一个华住集团的例子。

酒旅行业所受的疫情冲击不用赘述了，相对幸运的是，华住早就开始深度运营用户，并在2019年就上线了支付宝小程序作为其私域阵地之一，用户能在小程序和IoT设备自助订房、信用免押、开发票等，此后华住将自有的会员体系“华住会”与支付宝会员进行体系互通。

支付宝会员可根据等级，在会员频道匹配领取的华住星会员、银会员或金会员会员卡，享受相应权益，而华住则可将支付宝的公域流量沉淀到自己的私域。据了解，去年华住的线上新增会员中有近一半来自支付宝。今年一季度，华住中国RevPAR(平均可出租客房收入)达132元，已恢复至2019年同期(疫情前)的74.3%。

不得不说，华住业绩的快速回暖，一大重要因素是加大了对全渠道的布局和会员体系的建设，提高了抗风险能力。

这就是精细化运营的力量——留住核心用户，优化产品策略。

这样的例子还有很多——餐厅生意，多上一些易储存易配送的菜，重新优化菜单；咖啡生意，减少“仪式感”要求较高的手冲，增加挂耳、冻干等用户居家可操作的商品；就连过去极力鼓励租户年签的共享办公生意，也在打破原来必须年签、半年签的框架，开始推出“日租”套餐……

薅尽平台羊毛

天塌了有个儿高的顶着，互联网平台，就是那些“个高的”。中小企业活不好，平台更着急。所以我们看到平台都在积极地推出各种帮扶、流量支持计划等等。而这时候我们要做的就是，平台羊毛，可薅尽薅，把平台的“公域流量”导到我们的“私域”里。

一家专注生活服务赛道、帮小店做数字化的企业「大人小店」就是看中了帮企业“薅平台羊毛”的机会 。

在2020年支付宝升级为数字生活开放平台后，大人小店成为首批投入其中的服务商，以开设聚合服务小程序的模式，帮线下门店提供低门槛开店和流量营销方案。通过“大人小店”支付宝小程序，小商家甚至街边小店可低成本快速完成线上开店，并可借助支付宝公域流量为线下门店引流，从而拉动销售。

看准支付宝是生活服务最佳赛道，大人小店已有9成客户转战支付宝，迄今公司已帮美业品牌樊文花、餐饮品牌黄门老灶火锅在内的上万家门店实现数字化转型，希望通过数字化方案“让每家街边小店平均每月多赚340块钱”，帮小店抵御疫情带来的风险。业务崛起的同时，大人小店也获得资本市场追捧，半年内连获两轮千万融资。

这几年人们总说“流量红利”消失，这句话似乎并不准确。它是对互联网流量“广度”的一种衡量，当网民数量见顶，自然大平台的新用户也就见顶了。但从深度来看，流量红利才刚刚开始。比如华住“借力”的支付宝会员，高价值特征进一步对“流量”进行了多层次的运营。这给企业带来了更多高性价比的机会，更精准地找到自己想要的用户，而不像过去广撒网，效率低下。

把能数字化的都数字化

疫情给我们带来的另一个重要启示是，数字化不可不为。不难发现，要想精细化运营、要想抓到互联网平台的红利，数字化经营是绕不开的环节。只有数字化了，才能知道用户的走向，才能准确了解运营数据；只有数字化了，才能承接住从平台引来的用户流量。

前面提到的老乡鸡，早在2020年前就在内部搭建了一个数字化的集成平台，不但用于解决供应链问题，也包括公司内部的财务、业务、部分之间的信息集成与流转。在内部的基础设施搭好后，他们后面再新增支付宝小程序做会员营销的落地平台就很顺畅。

无需把业务全部搬到线上，但至少可以把用户运营数字化起来，把流程数字化起来。而那些自身业务可以数字化的生意则可以尽量地构建线上线下经营自如切换的能力。

一个小例子是疫情期间一家连锁钢琴培训机构，小班课被迫暂停，课程转到线上，但线上形态不适合钢琴的小班课，于是改成一对一形式，并多讲乐理，课程费用不变，家长们也很支持。等到疫情过去，回归线下课程，老师再针对性地多讲指法。虽然服务效率确实没有常态时期的高，但却帮这家机构维护了不少的用户，在线下生意暂停的时间里不至于颗粒无收。

整体看下来，这六点可以概括为清醒的头脑+积极勤劳的动作。

困难虽多，但办法总会有的。很多伟大的企业都是诞生在危机中。微软苹果均诞生于美国70-880年代经济滞涨时期，阿里腾讯诞生于上一轮互联网泡沫，在2009年《财富》美国500强公司中，超过一半都是在衰退期/熊市期成立的。

数十年后，当老了的我们回望一生，一定会格外记得2020-2022这段刻骨铭心的岁月，并且记得面对各种挑战，我们没有认输。